| Nathalie Iñíguez y Genoveva Surraco |
Posibilidades para un espacio de cooperación regional*
Palabras clave
Cooperación – región - gestión comunicacional - pymes
COOPERACIÓN EN LA REGION
Nathalie Iñiguez
La crisis financiera originada en Estados Unidos se ha transformado en una crisis económica global que tiende a profundizarse y exacerbarse. Las lecturas predominantes en América Latina en torno de dicha crisis colocan el acento en los factores financieros, subrayan las dificultades comerciales, ponderan las consecuencias materiales y reflejan una preferencia por alternativas nacionales. Como en tantas otras ocasiones históricas, los gobiernos del área se dirigen, hacia un gigantesco dilema: creemos que el camino es en soledad y que haciendo alianza con los más poderosos de la región perjudicamos a nuestros competidores más próximos. De este modo, se opta por estrategias conservadoras que únicamente conducirán a mayores costos individuales y colectivos. El espejismo momentáneo de ganancias propias (y pérdidas para los otros) obnubila una mirada más estratégica. Apenas se está atravesando una fase de la crisis global y habrá que ver cómo deviene, en momentos sucesivos, esta situación problemática. El atajo unilateral puede ser funcional en el muy corto plazo, pero es errado y hasta peligroso en una perspectiva de mayor aliento.
Se hace necesario repensar la inserción mundial de los países del Cono Sur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay) en este contexto y desde una perspectiva política, dejando de lado la idea de relanzar artificialmente el Mercosur como una vía alternativa para hacer frente a la actual coyuntura. El argumento principal es que, con avances y avatares, el Cono Sur constituye una incipiente comunidad política. De este modo, su mayor encrucijada en esta hora será su interés, disponibilidad y compromiso para promover y construir un espacio de cooperación conjunta. Siguiendo el Diccionario de la Real Academia Española, se concibe el espacio como el “ámbito territorial que necesitan las colectividades y los pueblos para desarrollarse” y se considera la cooperación como la acción y el efecto de “obrar juntamente con otros para un mismo fin”.
Es importante subrayar que la cooperación no se interpreta como un acto sino como un proceso con un horizonte más amplio que se puede reforzar mediante logros y gratificaciones compartidas, o que puede desalentarse mediante la explotación de ventajas individuales. Además, se asume que en las actuales condiciones internacionales posiblemente la cooperación resulta esencial para garantizar la soberanía. Asimismo, se parte del hecho de concebir como ámbito cooperativo tanto al económico como al político. Esto es, los Estados tienen intereses que se derivan de sus objetivos económicos (poder material, recursos estratégicos, bienestar, mercados) y de sus metas políticas (orden, seguridad, principios, prestigio). En consecuencia, la cooperación involucra distintos tipos de intereses de significación equivalente. A su vez, se entiende que la cooperación es el resultado de un acto de escogencia –se prefiere cooperar o no hacerlo –y se produce cuando un conjunto de circunstancias -oportunidad, voluntad, medios y valores- la allanan.
Ahora bien, la condición de posibilidad de un espacio de cooperación en el Cono Sur surge de la existencia de un sustrato (político, económico, militar y social) histórico reciente que ha cimentado muchos valores comunes, varios intereses mutuos y ciertos objetivos compartidos. El Cono Sur vive un momento de transición: en gran medida, se ha superado la tradicional cultura de la rivalidad, pero aún no se ha consolidado una fecunda cultura de la amistad. Cabe destacar que la construcción de ese espacio implica una distribución de responsabilidades y una movilización de recursos acorde a la envergadura de los actores involucrados. Por último, la vigencia y continuidad de un espacio de cooperación supone no sólo que los participantes sean amigos, sino también que tengan el anhelo y la capacidad de transformarse, en algún momento, en aliados. En esencia, alcanzar un pleno espacio de cooperación permitiría limitar la esfera de influencia de una superpotencia, preservar la estabilidad en una región e incrementar el bienestar de sus miembros.
Finalmente, dos presupuestos políticos subyacen a este argumento. En primer lugar, ante el dilema profundización-ampliación, un espacio de cooperación se propone profundizar para después ampliar: el Cono Sur necesita ahondar y dinamizar subregionalmente sus lazos de convergencia y acción antes que pretender niveles regionales de gran unidad. Esto último puede ser un ideal inspirador y constituir un punto final de llegada, pero no debiera convertirse en un nuevo modelo a priori para una integración elusiva. La moderación, el esfuerzo y la constancia son claves para alcanzar y consolidar un espacio de cooperación: sólo así se podría expandir la cobertura geográfica y su agenda temática.
En segundo lugar, la gran estrategia de Estados Unidos no ha variado significativamente con la elección de Barack Obama. A ello se agrega el hecho de que la resolución de la crisis económica global demanda importantes grados de colaboración y coordinación no sólo en el plano mundial, sino también en el plano regional. Estos dos fenómenos implican un desafío y un incentivo para alcanzar un espacio de cooperación. La usualmente criticada desatención de Washington hacia la región bien podría recrear la oportunidad y potenciar la necesidad de que desde el área misma surjan mecanismos y proyectos subregionales de aglutinación práctica y resolución autónoma de los múltiples problemas que atraviesa América del Sur. La dimensión de la crisis global exige volver a pensar y repensar el modelo de desarrollo de las sociedades. En particular, la periferia tiene la oportunidad –como la tuvo en otras circunstancias históricas- de aportar a una revisión de la ortodoxia económica aún vigente.
En este contexto, un espacio de cooperación es consistente con la situación observable en la región y el mundo. La mezcla de fragmentación regional, proyección militar en el área y la envergadura de la crisis global no es promisoria. Las asignaturas pendientes en la política interna de los países del Cono Sur, la doble naturaleza doméstica e internacional de muchos de los problemas regionales y el tamaño de los riesgos en materia de seguridad y bienestar no pueden responderse con pasividad o postergación. En una fase inicial un espacio de cooperación tendrá, quizá, menos componentes de altruismo o empatía: el peligro o el horror pueden convocar más que la armonía o la solidaridad. Sin embargo, cooperar defensivamente no es suficiente: un espacio de cooperación sólo puede crecer y afianzarse si se lo define positivamente y si se lo ejerce ofensivamente.
También es crucial decir que cooperar no es sencillo ni se produce automáticamente. El tipo y carácter de los intereses en juego, el horizonte de largo plazo y el número de actores involucrados son dimensiones fundamentales al momento de ponderar las probabilidades de éxito o fracaso de una iniciativa cooperativa. El hecho de que un espacio de cooperación en el Cono Sur abarque a pocos participantes es un elemento favorable; la convergencia de intereses comunes y la proyección de futuro son los desafíos mayores.
Si los países del Cono Sur tienen el interés, la disponibilidad y el compromiso para evitar o superar esos escollos, el espacio de cooperación podría avanzar. Sin embargo, hay obstáculos para concretar ese espacio de cooperación que no se pueden eludir. Por ejemplo, la mayor o menor fortaleza de un gobierno incide en las posibilidades de cooperación: gobiernos débiles –atravesados por crisis de envergadura, con ejecutivos limitados, con escaso consenso en materia internacional y ausencia de estrategias de largo plazo consistentes– tienden a cooperar menos o a incumplir compromisos de cooperación. A su vez, la reiterada aparición de “malentendidos”, “incidentes” y “discordias” entre los países del Cono Sur –que parecen intrascendentes, pero no lo son- tiende a afectar el logro de acuerdos sustantivos entre las partes, debilitar la expectativa de cumplimiento de lo acordado y dificultar la colaboración. Por otro lado, el primado exclusivo de la política interna sobre la política internacional debilita la cooperación. Cuanto más inciden las razones de la política cotidiana, la política electoral de una coyuntura, las urgencias de un determinado régimen, las motivaciones partidistas y la satisfacción de intereses creados de grupos muy reducidos, es probable que cooperar resulte más difícil. Si bien la diplomacia presidencial puede ser efectiva para alcanzar compromisos y destrabar situaciones complejas, la personalización excesiva en los asuntos internacionales no facilita una cooperación efectiva. A mayor individualización en materia externa, menor institucionalidad en política exterior. A su vez, el recurso al “unilateralismo periférico” –es decir, la actuación inconsulta con la intención de satisfacer los propios intereses nacionales y, en algunas ocasiones, en deterioro de los pares– infunde desconfianza y dificulta la colaboración. En todo caso, cooperar no es un proceso sencillo: requiere de sucesivas muestras de intercambio, contrato y ejecución.
En función de lo expuesto, una estrategia de este tipo exige destacar aspectos clave:
- El liderazgo: individual o compuesto
1. Liderazgo múltiple: es una forma de liderazgo sobre temas en los que distintos actores con intereses comunes acuerdan en torno de un asunto y se logra a través de negociaciones. Nadie maximiza los beneficios simbólicos y materiales del tratamiento de un tema.
2. Liderazgo concertado: apunta a precisar, ante un evento particular, los modos de articulación de posiciones convergentes.
3. Liderazgo conjunto: consta de una distribución de tareas entre las partes de acuerdo a las prioridades y los intereses en juego.
4. Liderazgo colaborador: se basa en compartir recursos y bajar costos en relación con un tema/problema específico.
5. Liderazgo compartido: se centra en el proceso necesario para generar una comunidad de pares con un destino común.
6. Liderazgo distributivo: se orienta a otorgar poder a otros actores, tanto por razones prácticas como de empatía. En condiciones en las que la hegemonía no es posible ni es deseable, la opción a favor de un esquema combinado de liderazgo merece explorarse.
- Las instituciones: superfluas o fuertes. La institucionalidad superflua en el plano regional sólo contribuye a reproducir –en ese nivel- grados de disparidad y formas de arbitrariedad en condiciones de gran asimetría internacional y crisis global. La institucionalidad fuerte contribuye a generar un orden más legítimo, sólido y previsible. Una institucionalidad fuerte es una garantía de cambio gradual, de mayor transparencia y eficiencia. Esta permite disipar las naturales divergencias en términos de intereses.
- La diplomacia: circunstancial o sustantiva. En condiciones mundiales de alta incertidumbre, volatilidad y hostilidad, resulta clave determinar los alcances del esfuerzo diplomático en el terreno regional. Una forma es combinar intereses y principios y asumir un papel ofensivo, orientado no sólo a frenar la ambición o la eventual agresión del más fuerte, sino a prevenir situaciones críticas y actuar en consecuencia. Esto último demanda, entre otras cosas, unas cancillerías activas, dotadas y sofisticadas. Otra modalidad consiste en incidir mediante la obstaculización del accionar del más poderoso y para ello recurrir a tácticas defensivas y reactivas, críticas procedimentales y pronunciamientos retóricos.
- La agenda: limitada o amplia. En condiciones de profundización de las dificultades económicas y ajustes políticos en lo internacional, el temario de mayor atención regional puede seguir dos direcciones. Por un lado, puede cubrir los tópicos propios y aquellos que están en boga globalmente. Por el otro, puede centrarse en unos pocos asuntos muy caros a los intereses concretos y directos de los países del área. En cualquiera de los dos casos, la evaluación de la relación medios/objetivos y del balance costos/beneficios es importante.
De manera utópica, el espacio de cooperación aquí sugerido se piensa a partir de un liderazgo compuesto, sustentado en instituciones fuertes, orientado por una diplomacia sustantiva y centrada en una agenda limitada. En consecuencia, es posible concebir un espacio de cooperación en el Cono Sur. En estos tiempos modernos y ante una crisis económica de grandes proporciones y efectos imprevistos, el Cono Sur puede sortear mejor la actual situación crítica si elude participar de un juego que no conduce a ningún resultado entre sus participantes y si comienza a cooperar con realismo y creatividad.
LAS VENTAJAS DE LA GESTIÓN COMUNICACIONAL EN LAS PYMES
Genoveva Surraco
Las instituciones actuales (no sólo las empresas, sino también las organizaciones de todo tipo, desde los partidos políticos hasta las entidades de bien público) se enfrentan al desafío cotidiano de construir y sostener un proyecto de comunicación global. Sin embargo, tanto la institución como la comunicación presentan una aparente paradoja: por un lado, parecen algo evidente; por otro, albergan una gran complejidad.
Annie Bartoli sostiene que con frecuencia las instituciones son “un conjunto heterogéneo de microculturas”, es decir que hay que considerar las múltiples variables que las componen. Los públicos a los que la pyme debe dirigirse son numerosos: los clientes, los empleados, los consumidores ocasionales, los proveedores, las empresas competidoras, la comunidad local, los medios de comunicación, entre otros. Podemos diferenciar dos grandes grupos: los públicos externos y los públicos internos.
Hoy en día es ineludible que una política comunicativa institucional integre sinérgicamente las estrategias de comunicación externa y las comunicaciones hacia el interior de la institución. Una institución que se articula en torno a una identidad propia, transmite esos valores y genera una lectura positiva en los públicos externos. Es decir, que el esfuerzo puesto hacia el interior redunda positivamente en el afuera.
Norberto Chaves sostiene con gran claridad que “la institución es un territorio significante que habla de sí misma, que se autosimboliza a través de todas y cada una de sus regiones” (Chaves, 1999: 25).
Esta tarea requiere de un profesional capacitado en la materia, y es aquí donde el planificador comunicacional encuentra (o debería tratar de encontrar) un espacio laboral aún no desarrollado por completo. Hay otras disciplinas, como el marketing, el diseño gráfico o las relaciones públicas, que cuentan con mayor grado de legitimación que el comunicador social especializado en instituciones. Por eso el ejercicio profesional de la comunicación en las pequeñas y medianas empresas implica a la vez una oportunidad y un desafío. Teniendo en cuenta la diversidad de tareas que contempla el accionar del planificador, una opción más que interesante es la comunicación en las pymes.
La idea de tener una política de comunicación es parte de una tendencia que lentamente va ganando adeptos entre los responsables de pymes nacionales. De a poco van dejando de lado la cultura del bajo perfil para pensar y contratar profesionales que implementen acciones de comunicación tanto hacia el interior como el exterior de sus empresas.
Si partimos de la premisa de que es imposible no comunicar (aun cuando no haya ningún tipo de intención comunicativa), será entonces preferible hacerlo planeada y estratégicamente. Todas las empresas son objeto y sujeto de la comunicación, sean conscientes de ello o no, estén de acuerdo o no. Todas las empresas se comunican con su interior y con su entorno, todas tienen una determinada cultura y una determinada lectura pública. Estas cuestiones son inherentes a la vida empresarial.
Hacia adentro de la empresa, un sistema de actuación planificado implica involucrar al personal en la vida institucional y hacia fuera se trata de sintetizar y homogeneizar en una sola dirección las acciones comunicativas.
Por los canales de comunicación interna circulan mensajes entre los integrantes de una empresa y a través de los canales de comunicación externa se comparten los mensajes entre los miembros de la institución y el entorno. Ambas comunicaciones desempeñan funciones diferentes, pero son interdependientes, por lo que las dos deben ser atendidas en forma conjunta para que se potencien y favorezcan a alcanzar los objetivos empresariales.
Pero para que esto ocurra debe haber un fuerte compromiso por parte de los propietarios de las empresas, un reconocimiento de que la comunicación no es un gasto sino una inversión, que si bien a veces no reditúa económicamente en el corto plazo, en el mediano y largo plazo será portadora de enormes beneficios: reconocimiento de la institución, imagen positiva, fidelización de los clientes, entre otros.
Estrategias, acciones y productos
Si bien a simple vista parecería ser que las grandes empresas precisan de una planificación estratégica de su sistema de comunicaciones, las medianas e incluso las pequeñas también lo necesitan. Sea en una pyme o una firma internacional, el envase del producto, por ejemplo, es un elemento central en el diálogo entre la empresa y sus públicos. Cumple la función de diferenciar el producto de una marca x del resto de los competidores y permite influir positivamente en el impulso de compra del potencial consumidor. Vale aclarar que esto se puede observar en mayor medida en una primera venta, ya que más adelante la calidad, la legitimidad y la coherencia de la empresa tomarán mayor relevancia en las elecciones de los consumidores. No obstante, hasta que el producto llegue a ser conocido masivamente, el packaging es una de las principales armas con las que cuenta la marca para ser reconocida.
Basta con este pequeño ejemplo para demostrar que el trabajo de comunicación que requieren las pymes es inmenso y con múltiples variantes. Es importante no reducir la comunicación a las acciones concretas. La comunicación es central en la estrategia general de la empresa, contribuye a definirla. Joan Costa, consultor en imagen corporativa, la caracteriza un su triple dimensión: proyectual, vectorial e instrumental. Proyectual, porque es conceptualmente prospectiva y creativa. Vectorial en relación a su intensidad, orientación y fuerza. Instrumental (acaso la función más descubierta por las empresas), en relación a la utilización y creación de herramientas, ya sean publicitarias, promocionales, comerciales o relacionales.
Hacia el interior de la organización se puede trabajar principalmente en la integración, la motivación y el cambio. Involucrar al personal, dar coherencia al plan de acción, acompañar al cambio y mejorar la productividad. Partiendo de estas premisas, el planificador puede colaborar a verbalizar y poner en común los atributos identificatorios de la institución y definir una cultura empresarial.
Las acciones concretas para llevar a cabo, siempre en base a un diagnóstico preciso que dé cuenta de las particularidades de la institución, son: la instalación de carteleras, el buzón de comunicaciones, los newsletters, los e-mails, la intranet, la realización de reuniones periódicas, los eventos internos, la conformación de grupos de discusión, entre otros.
Hacia el exterior hay una gran cantidad de temas a trabajar: la identidad visual, tanto en su manifestación lingüística (nombre) y visual (logotipo, símbolo, gama cromática), el namimg (la creación de marcas verbales), el tipo de discurso institucional, el trabajo sobre la marca, los soportes gráficos y paragráficos, la publicidad institucional, las promociones, los eventos, la responsabilidad social, entre muchos otros.
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