| Cecilia Ceraso y Vanesa Arrúa* |
Comunicación y gestión en procesos de desarrollo desde lo local
Contenido
¿Desarrollo Local o desde lo local?
La Planificación del Desarrollo en los gobiernos locales
La gestión de los gobiernos locales en Procesos de Desarrollo
Complejidad en el proceso
Fortalezas y debilidades de los Procesos de Gestión en los gobiernos locales
La Comunicación asociada a la gestión del desarrollo desde lo local
-Descripción del proceso en el municipio de Moreno
Aportes de la Comunicación
-Comunicación Interna
-Comunicación Externa
Bibliografía
Este trabajo surge de diferentes reflexiones compartidas por el equipo de cátedra, durante una experiencia desarrollada, entre marzo y noviembre de 2004, en el municipio de Moreno. Reflexiones que, a su vez, fueron orientadas por objetivos de investigación propuestos en el proyecto “Tendencias transformadoras en procesos de gestión local: planificación y gestión de la comunicación en procesos de desarrollo”, que permitió el diálogo con autores que, desde diferentes perspectivas, abordan el tema de la planificación y la gestión en procesos de Desarrollo Local, situados en ámbitos de gobierno.
Concretamente, situamos nuestra reflexión tras el objetivo de pensar cuál es el rol y cuáles son las posibilidades de la Comunicación, para fortalecer procesos de desarrollo desde ámbitos de gobierno local.
Al emprender esta tarea, nos encontramos con una pregunta que nos permite reconocer tres ejes conceptuales claros que atraviesan, a su vez, el contexto en que se dan los procesos de comunicación. Estos ejes son:
- La cuestión del Desarrollo, vista desde un contexto particular, el escenario local.
- La cuestión de la Gestión de gobierno, también desde el contexto particular local o municipal.
- La cuestión de la Planificación, como instancia de reflexión que nos permite conocer y organizar la acción, en relación a los dos ejes anteriores.
Este trayecto en la reflexión nos permitirá contextualizar los aportes que, pensamos, tiene la comunicación para fortalecer las redes de relaciones que hacen posible la gestión del desarrollo.
En nuestro país, diferentes autores que han desarrollado trabajos de reflexión en relación al Desarrollo Local lo han hecho enmarcados en una mirada más amplia, que describe las transformaciones que se han dado en el modelo de Estado Nación, en Argentina durante los últimos treinta años. Estas transformaciones profundas, que dieron origen al modelo de Estado Pos-Social, han convertido a los ámbitos locales en espacios de expresión de demandas, producto de una nueva situación económico/social, que caracteriza a todo el país.
El reconocimiento de esta situación, además de generar conflicto entre diversos actores locales, propicia la oportunidad de definir nuevas estrategias y nuevos mecanismos que permitan la organización de los recursos, en pos del mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Se trata de un proceso que requiere la definición de algunas cuestiones básicas para definir el sentido de esa transformación, es decir, definiciones que permitan objetivar cuál es el Desarrollo que se desea alcanzar.
Hemos desarrollado en otra oportunidad nuestra mirada crítica con respecto a la noción de Desarrollo. Esta palabra requiere mucho más que comillas para ser utilizada, necesita de nuevos sentidos que la llenen de nuevos contenidos. En su libro Estado Nación y Globalización, García Delgado (1998) describe tres ejes centrales para que los Estados locales puedan organizarse en pos del Desarrollo Local:
- El modelo gubernativo: los nuevos modos de participación política, que dan posibilidades de participación en la toma de decisiones a nuevos actores que surgen por fuera de los tradicionales partidos políticos y los nuevos modos de gestión administrativa, alejándose de los mecanismos burocráticos tradicionales de la gestión de gobierno.
- Una actitud proactiva en relación al desarrollo productivo, que contempla la definición de perfiles de producción, que asocien los recursos naturales, la producción y la formación de agentes preparados según dicho perfil.
- La gestión social, que implica la planificación de políticas sociales locales y que contemple la articulación con actores de la sociedad civil, tanto en la planificación como en la gestión.
Si bien para nosotros, los aportes de este autor han sido muy importantes a la hora de comprender el contexto en el escenario local, y generar propuestas para definir estrategias de gobierno, creemos que la noción de Desarrollo continúa encorsetada en una matriz que pide a gritos ser reformulada. Nos referimos a la mirada que construye el Desarrollo ligado al crecimiento económico; una mirada definible, en términos de Arturo Escobar (XXXX), como económico-céntrica. El desarrollo concebido como una situación que se desea alcanzar y que se define por el logro de determinados indicadores económicos, definidos desde criterios foráneos.
Por otro lado, seguir enunciando la posibilidad del Desarrollo como Desarrollo Local nos conduce a una falsa dicotomía, que también ha sido causa de fructíferas reflexiones: Desarrollo Local o Desarrollo Nacional, y en este sentido arribamos a una pregunta que reafirma esta falsa dicotomía ¿Es posible pensar modelos de desarrollo local, si no existe un modelo de desarrollo nacional?
Si nos dejamos guiar por las reflexiones de Escobar, llegamos a la conclusión de que no se trata de niveles de desarrollo, se trata de encontrar los sentidos propios sobre el desarrollo. Desde esta perspectiva, encontramos una sutil pero profunda diferencia entre pensar el Desarrollo Local, o pensar en el Desarrollo desde lo local.
Esta propuesta nos invita a una mirada que amplía el horizonte. No miramos sólo un contexto particular, un recorte de la realidad pensada localmente. Ya no es cuestión de mirar el propio ombligo, sino de pensar cómo se insertan nuestras oportunidades de transformar la realidad en un contexto más amplio que determina, de alguna manera, el espacio de toma de decisiones en que nos encontramos. Entonces, no se trata de la aplicación de recetas externas para alcanzar el desarrollo local, sino de encontrar los modos propios de transformación de la realidad en sentidos deseados por nuestra comunidad.
El desafío del Estado local que se fue transformando en forma rápida y constante, cambiando sus misiones y funciones, desde ABL (alumbrado, barrido y limpieza) hasta pensar políticas de inclusión por el trabajo, el fortalecimiento de la economía local u otras complejidades -como optar por la atención primaria de la Salud, como eje de la política de Salud-, es explicarse a sí mismo para poder crear nuevos consensos que le permitan fortalecerse y refundarse. Con características propias que den respuestas a este tiempo histórico.
Todo este proceso de cambio se produjo en quince años. Es difícil sistematizar y reflexionar para incorporar todas las lecciones aprendidas que nos van a permitir seguir adelante. Las incoherencias en el proyecto de Desarrollo Nacional, y los límites y avasallamientos impuestos por los criterios del desarrollo global, dan cuenta de una lucha constante de sentidos, que se está dando en la reflexión sobre lo que debería ser el Estado para nosotros, lo que realmente es en proceso y lo que tiene posibilidad de ser. Es un tiempo de recrear el Estado, en medio de una crisis que también es oportunidad.
Desde nuestra mirada, que es la del pensamiento complejo, entendemos al desarrollo como un proceso continuo e integral que reúne componentes y dimensiones del desarrollo de las sociedades y las personas. En estos procesos resulta central la generación de capacidades y oportunidades de, por y para la gente; construyendo un sentido y produciendo un contexto, donde la equidad sea real y se acreciente para las actuales y futuras generaciones (Gutiérrez, XXXX).
La Primera necesidad humana es ser feliz.
Existen cuatro ideas básicas que fundamentan esta mirada:
1. La ubicación de la gente como la prioridad en el desarrollo y el reconocimiento de que las inequidades amenazan con perpetuar su existencia.
2. La defensa del derecho que tienen todas las personas, en la actualidad y en el futuro, a la vida y a las oportunidades necesarias para desarrollar todas sus potencialidades y capacidades.
3. El reconocimiento del papel estratégico que juegan los esfuerzos personales y colectivos para lograr que las oportunidades de la gente se conviertan en logros reales y sostenidos.
4. La consideración del crecimiento económico como medio, y no como fin, que protege las oportunidades de las generaciones actuales y futuras, y respeta los sistemas naturales de los que dependen los seres vivos.
5. Palabra comunicación.
Disparar el habla produce desarrollo. Entre muchas palabras que se vaciaron de contenido, entre muchos valores que perdieron sentidos, inmensas mayorías mandadas al silencio… con sólo mirar la historia de América Latina, desde Colón hacia acá, vemos cómo el habla de los pueblos, convertido en murmullo ante quienes con su poder imponen sus saberes, encierra historias, pensamientos, nociones, modos de hacer que contienen, además, creencias, acuerdos y deseos, sobre sus propias vidas y la vida de sus comunidades.
En este sentido, disparar el habla fortalece la autoestima, pero además genera lazos con los otros. El habla conduce al diálogo, y este genera el encuentro necesario a la vida en sociedad. Disparar el habla, escuchar al otro y generar causes para el diálogo, permiten la búsqueda y construcción del bien común.
La Planificación del Desarrollo en los gobiernos locales
Los municipios trabajaron durante la década del 90 tratando de actualizarse hacia nuevos modelos de gestión, que implicaban diferentes instancias de planificación. Siguiendo a Daniel Arroyo (2002a) es posible identificar cuatro niveles diferentes de planificación:
- El plan de fortalecimiento institucional
- El plan de gobierno
- El programa estratégico
- El plan estratégico
Estos niveles implicaban desde el mejoramiento de la capacidad institucional, hacia modos más complejos de planificación, acercándose a instancias de desarrollo local. Esta idea de Desarrollo Local es comprendida como el desarrollo social y económico de un determinado territorio. Y la noción de estrategia implica la incorporación en mesas de concertación y toma de decisiones de diferentes actores locales, como la sociedad civil y el sector económico local.
Entonces, durante toda la década del noventa, los municipios comenzaron a generar planes y estrategias que les permitieran avanzar en la escala hacia el desarrollo. Pero el problema que surgió en este trayecto, prefijado desde las miradas “especializadas”, fue la agudización de los problemas económicos y sociales que vivió nuestro país hacia fines de la década pasada. Los municipios debieron dejar de lado las acciones vinculadas a los proyectos estratégicos para dedicarse, casi exclusivamente, a la contención y asistencia de los sectores más desfavorecidos. Y si bien parecía que se podía lograr un equilibrio social -conteniendo desde la asistencia a quienes quedaban fuera del trabajo- cuando a fines del 2001 la falta de liquidez generó la asfixia de las economías informales, y el descontento de las clases medias, la demanda a los municipios se incrementó y el estallido fue inevitable.
El advenimiento de una nueva etapa que implicaba el cambio de perspectiva en la economía del país y la implementación de nuevas políticas sociales a nivel nacional marcaron en esta nueva década un cambio importante en las posibilidades de los gobiernos locales. Aunque los vínculos entre el estado nacional y los estados municipales se vieron interferidos por los vaivenes políticos en el territorio, la gestión local comenzó a despertar ante la posibilidad de retomar los planes estratégicos.
Salir de la urgencia permite el respiro de volver a definir horizontes de transformación.
De todos modos, existen algunas contradicciones que siguen sin resolverse: las políticas sociales surgidas desde el Estado Nacional cargan a los municipios de responsabilidades, poniéndolos como cara visible y espacio de respuesta a las inquietudes de los beneficiarios, aunque sin otorgarles mayor poder de decisión.
Por ejemplo, el Programa Familias -programa de ingreso al desarrollo humano- si bien asigna un recurso económico concreto a un gran porcentaje de la población excluida del trabajo -a cambio de contraprestaciones, como la atención de los hijos en el sistema de salud y la concurrencia a las escuelas- carga de responsabilidad administrativa a los municipios: recarga la demanda en los centros de salud, pero sin generar transformaciones profundas en la situación en la que viven los beneficiarios.
El Programa Familias parte de un concepto de ingreso al desarrollo humano que está dado, y se lee, a través de dos indicadores que son a su vez contraprestaciones: certificado de alumno regular en la escuela y certificación de los controles médicos en los niños y adolescentes afectados a esta política. Todos sabemos que es imposible el ingreso al desarrollo humano desde esta mirada sesgada y simplista; es decir, no se incluye por imposición sino por transformación.
Si bien estos subsidios son valorados por la población como positivos, las contraprestaciones no logran modificar la relación de los beneficiarios con la salud y la educación. No deja de ser un modelo de política que pone el énfasis en los efectos, en lugar de contemplar los procesos.
Estas incoherencias de criterios en la concepción de las políticas producen conflictos en el momento de ser ejecutadas. La adecuación a un territorio concreto, con una comunidad determinada, y contemplando un concepto de ingreso al desarrollo humano, más real, posible y complejo, requiere de un gran esfuerzo desde la comunicación.
El Programa Manos a la obra, en tanto, pone en riesgo los lazos sociales de confianza en la comunidad. Un crédito productivo mal asignado puede generar quiebres de confianza en grupos familiares o comunitarios que, sin créditos de por medio, pueden apelar a mecanismos de solidaridad que reafirmen la confianza y la generación de estrategias propias de sobrevivencia.
El municipio encara el desafío de generar un desarrollo genuino de su economía local, generando políticas de radicación industrial y creando espacios para la promoción del desarrollo económico. En este sentido, el desafío más importante que enfrentan es cómo incorporar a grandes masas de población al mercado de trabajo y, por otro lado, cómo lograr que determinados sectores de población, con historia de relación de dependencia, se conviertan en micro emprendedores.
Sumado a esto se presenta:
- La cuestión de la comercialización de los productos, que se puedan generar desde los emprendimientos productivos.
- Los aspectos de desarrollo de la infraestructura local, las conectividades y la circulación de los productos y los trabajadores por el territorio. Alcanzando, además, un desarrollo urbanístico que implique el diseño de una ciudad con espacio para todos, tratando de garantizar el acceso a la tierra y la vivienda.
- La dimensión del desarrollo humano, comprendido desde las oportunidades de acceso a la educación y la salud.
- La cuestión del desarrollo social, entendido como el fortalecimiento de las redes y los espacios comunitarios. En el mejor de los casos, las políticas de promoción de la cultura.
- Los aspectos vinculados a la educación que, para algunos municipios, consiste en generar vínculos con los niveles de educación primaria y polimodal, aportando al mantenimiento de la infraestructura escolar. Aunque, en algunos casos, se generan propuestas concretas de creación de espacios de formación superior, gestionando vínculos con las Universidades nacionales, para acercar el dictado de determinadas carreras al ámbito local.
Entonces, la gestión de gobierno de los municipios ha pasado de poner el énfasis en las áreas de recaudación, gobierno y obras públicas, a una complejidad mayor que recrea el ámbito local desde la articulación de tres cuestiones fundamentales:
- La ciudad como ámbito de integración de diferencias (la seguridad y lo urbanístico adecuados a nuevas concepciones del espacio público y privado).
- Lo económico desde la cuestión de la producción y el trabajo, contemplando además el cuidado del ambiente y los recursos naturales.
- Lo social que contiene el acceso a la salud, el fortalecimiento de las redes sociales y comunitarias y la cuestión de la educación.
La gestión de los gobiernos locales en Procesos de Desarrollo
Vemos a la gestión local como una organización de acciones que tienen una continuidad en el tiempo y que constituyen diferentes políticas. Toda esta complejidad en busca de su institución. Los procesos de gestión están orientados por los sentidos producidos a partir del proyecto político y de Desarrollo. Se trata de un proceso en el cual los actores que lo construyen tienen un pensamiento estratégico; esta realidad positiva tiende a verse potenciada si el equipo que toma las decisiones se constituye profundamente en equipo.
El modelo de gestión implica una metodología de conducción y criterios claros sobre la comunicación y la organización. Para conducir hay que dialogar, defender para dónde vamos y tener un discurso y un saber. Construir criterios para tomar decisiones: urgencia, claridad, formas de participación, permiten democratizar la toma de decisiones y construir modelos de gestión con mayores espacios de autonomía y menor verticalidad.
Para esto, es necesario desandar la incertidumbre y hablar de ella, todos se dan cuenta de su presencia. El margen de incertidumbre es proporcional al nivel de planificación desde el cual se trabaja. A mayor posibilidad de pararse en el futuro para transformar el presente, menor incertidumbre con respecto al rumbo de la gestión; a mayores certezas sobre el rumbo integral de la gestión, mayores posibilidades de empoderamiento y autonomía en la toma de decisión.
Para esto, los espacios de reflexión sobre objetivos, misiones y funciones se vuelven imprescindibles a la hora de conformar equipos que, desde diferentes frentes, atiendan las particularidades del todo que implica la gestión local. Por otro lado, Acción-Reflexión-Acción deviene también en un modo de conducción. Las políticas parten de necesidades y deseos de transformación hacia la construcción del bien común. Esta construcción, este proceso o camino, se logra desde la articulación de diferentes áreas de gestión.
La complejidad de la gestión local está dada, entre otras cosas, por la cantidad de áreas y espacios de gestión de las diferentes políticas, que se entrelazan para dar vida a las estrategias de Desarrollo Local. Estas áreas de gobierno tienen una historia, y son protagonizadas por diferentes actores y profesionales que ponen en juego diferentes miradas disciplinares, que le dan una identidad particular a cada espacio. Si los actores que diseñan y ejecutan las políticas, además de tener pensamiento estratégico, tuvieran pensamiento complejo la capacidad de la gestión para estar en movimiento, y en relación, sería mucho mayor y garantizaría la vida del proyecto.
La comunicación tiene que fluir, disparar la palabra genera desarrollo. Hacer el diagnóstico de los flujos cortados, ver desde dónde se pueden conectar; proponer espacios de intercambio de saberes, considerar a todos los actores como sujetos de conocimiento. La gestión es en transición, en el proceso los actores se convierten en otros. Si se cierra se vuelve más endógeno, si se abre es imposible que no haya desplazamiento de espacios, de objetivos, de roles, de funciones.
La gestión es un camino en constante movimiento.
Los espacios de trabajo, en este momento, están en crisis. Que el gobierno local sea un escenario de expresión de conflicto lo hace un espacio de trabajo. Además, que sea un espacio de trabajo lo convierte en un espacio de expresión de conflictos. Si el conflicto se vuelve fuerza, deviene innovación. Y la innovación es un movimiento.
Complejidad en el proceso
El marco es amplio, “desde la contraprestación para mantener el beneficio” hasta “su aporte al bien común”. En esa trama, que no es lineal, se encuentra el sujeto de políticas de la gestión local, y es en esa misma complejidad desde donde se vislumbra la misión de la organización y los objetivos de la política.
Escuchar desde donde el otro dice que mira. Qué dice que ve. Aparecen palabras como voluntarismo o militancia, siempre que la política se concibe como transformadora. Esto habla de poner cauces para la búsqueda del sentido del bien común. Concretamente, pasar de ser un Municipio que atiende alumbrado, barrido y limpieza, a tener políticas de inclusión, a partir de transformar los planes de empleo en trayectos o procesos para generar trabajos más reales y como opción de desarrollo, es un cambio demasiado rápido donde sería importante reflexionar sobre las lecciones aprendidas, para poder encontrar soluciones a determinados obstáculos, algunos de los cuales aparecen como un piñón fijo y otros son nuevos.
¿Cuáles? ¿Cuántos? Son los que valoran este trabajo. Estos son los primeros que van a innovar. Quedarse en la queja y la denuncia sin poder proponer (por falta de espacio o de iniciativa), deviene en rigidez y anuda la comunicación. El sistema se va anudando, la energía no fluye y el proyecto que se cristaliza, pierde movimiento y sentidos comunes.
Cuando hay empoderamiento es posible que se pierda cierto equilibrio con respecto al sentido común, pero contener a los que se empoderan, construye la organización y la fortalece. Todos deben saber que hay una estrategia y cada uno debe saber lo que se espera de él en el conjunto del proceso y hacia lo objetivos del proyecto.
En los procesos de gestión local existe lucha de sentidos sobre:
BIEN COMÚN
SENTIDO COMÚN
MARGENES Y TOLERANCIA
URGENCIA Y SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD
CONSENSO
INICIATIVA PROPIA
CONDUCCIÓN (FUNDAMENTOS Y MODOS)
TOMA DE DECISIONES.
INCLUSIÓN/EXCLUSIÓN
Creer es Crear. Creer y Crear son el mismo movimiento y tienen la misma energía:
CREER, que hay grietas por donde seguir subiendo.
SOSTENER LOS SENTIDOS DEL PROYECTO, recrearlos, resignificarlos.
VER LOS LOGROS, por ejemplo, pensar en la línea de tiempo la relación entre el modelo de Estado Local y su comunidad.
Ver el camino que va conformando este proceso, que ya tiene historia de transformación y lecciones aprendidas. Construcción de la Identidad. Innovación.
Fortalezas y debilidades de los Procesos de Gestión en los gobiernos locales
Los que diseñan las políticas deben tener conciencia del diagnóstico que marca como obstáculo recurrente diferentes lenguajes entre lo popular y lo institucional, y diferentes lógicas entre los sujetos de las políticas y los técnicos. Es un buen punto de partida para que todos los sujetos involucrados en el proyecto se entreaprendan contemplando la matriz de la diversidad, la construcción de sentidos, el sentido común. La búsqueda de criterios.
Existen redes de comunicación, ágiles y flexibles, que habitan y generan movimiento en el territorio. Hay redes territoriales afianzadas y alta capacidad emprendedora del pueblo.
Las palabras claves de los puntos flojos son:
- El descreimiento en la potencialidad del trabajo en equipo
- La desvalorización de las personas
- La dificultad para trabajar en equipo
- El descreimiento en las políticas públicas
- El desarrollo metodológico insuficiente por los cambios constantes
- Lo urgente en detrimento de lo importante
- La no multiplicación del conocimiento estratégico
- La escasez de recursos
Sobre esta mirada surgen ideas fuerzas que son:
- Asociatividad
- Integración
- Entreaprendizaje
- Fortalecimiento
- Capacitación y multiplicación de pautas de pensamiento para tomar decisiones
- Fortalecimiento de aptitudes y actitudes para la toma de decisiones en los sujetos de políticas
- Nueva construcción de sentidos sobre el valor del trabajo
- Coherencia entre el discurso y la aplicación
- Construcción de soluciones propias para problemas propios
La Comunicación asociada a la gestión del desarrollo desde lo local
Los procesos de Comunicación/Educación apelan a la participación para construir nuevos sentidos y facilitar los flujos y las conversaciones; nos ubican en un lugar donde ponemos en juego nuestros saberes, reconociéndonos cómo sujetos de conocimiento, comprometidos con la tarea de delinear hacia dónde vamos como colectivo, para fortalecer la gestión de los procesos de Desarrollo.
-Descripción del proceso en el municipio de Moreno
El proceso de Planificación y Gestión de la Comunicación en el municipio de Moreno, tuvo dos etapas fundamentales:
- La primera consistió en la producción del Plan de Gobierno 2004. De este proceso participaron todas las áreas de las diferentes secretarías e Institutos en que se organiza la gestión municipal.
- La segunda se organizó a partir del diseño de la Estrategia Comunicacional de la gestión del Plan de Gobierno. Al igual que en el momento anterior, participaron todas las áreas del Municipio.
Tal estrategia consistió en un proceso de organización y ejecución de actividades, orientadas por los siguientes objetivos generales:
- Generar espacios de comunicación donde las diferentes áreas del gobierno produzcan y acuerden sentidos acerca de la gestión para fortalecer la integralidad del proyecto municipal.
- Generar capacidades comunicacionales en las diferentes áreas de gobierno para fortalecer las relaciones de comunicación entre el Municipio y la comunidad de Moreno.
- Diseñar una estrategia comunicacional sostenible a largo plazo, que articule la gestión de gobierno del municipio, para fortalecer la comunicación interna y externa.
En este marco se propuso la realización de Talleres de Capacitación en Diagnóstico y Planificación de la Comunicación y en diseño de Estrategias Comunicacionales. Este proceso se organizó en diferentes encuentros con cada una de las secretarías e institutos de la Municipalidad, en los que se trabajaron nociones y herramientas que permitieran a los actores reflexionar sobre la mirada comunicacional desde el análisis de modelos de comunicación/educación.
Además de identificar las relaciones de comunicación en cada ámbito, describiendo los actores, los contextos, los canales, los códigos y los flujos de cada situación comunicacional, definieron las potencialidades y los problemas de comunicación, para proponer líneas de acción que orientaran y llenaran de “sentidos”, las diferentes estrategias comunicacionales diseñadas.
En un contexto de comunicación particular en este Municipio, con la decisión política de intentar fortalecer un proceso de comunicación hacia la comunidad, que no registra antecedentes de sistematización para el conjunto de la gestión, ubicó al agente municipal, en una reflexión que se inicia en la mirada sobre lo que somos y hacemos (nuestra Misión y Función) y, a partir de esto, cómo vamos hacia los otros y qué tenemos para decir. Esta reflexión produjo sentidos acerca del rol del Estado local, la relación de este Estado con la comunidad, y cómo nos organizamos para sostener esta relación.
Esta conversación aportó a la legitimación del pensamiento estratégico (orientación del desarrollo económico y territorial) como criterio en la toma de decisiones. Complementariamente, el pensamiento prospectivo, puesto en juego desde la definición del desarrollo del territorio deseado, contribuyó a poner en valor las decisiones y definiciones con respecto a con quienes y para quienes se construye ese Moreno Deseado.
En este marco, el trabajo sobre las nociones y herramientas de comunicación es el cauce propuesto para que esta conversación fluya.
La reflexión sobre la noción de Comunicación, pensada desde diferentes modelos para construir relaciones con los otros, fue el punto de partida del proceso educativo. A partir de graficar el esquema lineal de comunicación, que la describe como la relación entre emisor y receptor mediados por un canal, por el cual circula un mensaje, enunciado en un código específico; se trabajó sobre la noción de producción de sentidos, y multiplicidad de mensajes en una determinada situación, entre dos o más actores, que son protagonistas de ese proceso comunicacional.
Partimos de reflexionar y compartir nuestras ideas acerca de la comunicación, entendida como proceso de producción de sentidos, que se da en un marco relacional. Si graficamos los flujos posibles entre diferentes actores, el dibujo resulta en una red de relaciones, con múltiples puntos de encuentro.
Estas relaciones y procesos, pueden ser analizados y reconocidos desde múltiples miradas y una de sus características más importante es la complejidad. Pensamos la comunicación como un entramado, red de relaciones, por donde circulan deseos, sentidos y poderes que construyen consensos y desacuerdos sobre determinados aspectos de lo real.
Desde esta perspectiva, y situados con la mirada en sus ámbitos específicos de trabajo en la gestión, los trabajadores municipales se vieron en la necesidad de repensar las estrategias de comunicación que se proponían para la ejecución de las políticas y, en algunos casos, por primera vez se pensó a la comunicación como un componente necesario para la gestión. Concretamente, la pregunta que disparaba la reflexión fue: ¿Cómo vamos hacia los otros?
Aportes de la Comunicación
Estos son los ejes en que los actores municipales organizaron la comunicación interna y externa, a partir de la realización de los talleres de Diagnóstico y Planificación de Estrategias de Comunicación:
- Dimensión de la comunicación interna: los mensajes y articulaciones necesarios, espacios de comunicación para que la información sobre la gestión fluya hacia la producción de sentidos sobre la acción de gobierno y hacia la toma de decisiones, aportando a la organicidad en la gestión.
- Dimensión de la comunicación externa: la producción de mensajes específicos sobre las políticas de gestión de gobierno.
-Comunicación Interna
Es la comunicación necesaria para la gestión del plan de gobierno. Es decir, los espacios, canales y mensajes que necesariamente tienen que existir para la ejecución integral e integrada del plan. Por ejemplo, reuniones sistemáticas, talleres y procesos educativos y mediación de materiales sobre el plan de gobierno.
Destinatarios:
Agentes de la administración municipal. Identificando actores claves en atención al público.
Responsables de áreas de gestión.
Responsables de espacios de comunicación y administrativos.
Mensajes:
Destinados a multiplicar sentidos sobre la gestión de gobierno.
Mensajes sobre políticas y criterios específicos de las políticas, así como información general sobre programas en lugares claves.
Mensajes relacionados a saberes específicos sobre la administración y gestión.
Responsables de gestión: la necesidad de constituir espacios de comunicación que respeten la organicidad, pero además que generen articulación de información clave.
-Comunicación Externa
Podemos organizarla en dos niveles diferentes:
1. Comunicación “masiva”, con soportes de mayor complejidad tecnológica, en su producción y difusión (canales de cable, radios locales, diarios nacionales, etc.).
Destinatarios:
La comunidad.
Ideas Fuerza de la estrategia masiva:
- La recuperación de los espacios públicos
- Los espacios de encuentro que siembran futuro
- La recuperación del trabajo
- La gente como co-protagonista del desarrollo
- Una mirada sobre las Obras Públicas
2. Otro nivel que llamamos de comunicación alternativa, más asociada a la gestión de programas específicos con las redes de la comunidad, generando espacios de comunicación/educación (como reuniones, talleres, seguimientos) y produciendo mensajes en soportes de bajas tecnologías (fundamentalmente gráficos, volantes, afiches, periódicos murales o programas en radios barriales y comunitarias)
Destinatarios:
Las redes que cogestionan con el Municipio.
Mensajes:
Contenidos y ofertas programáticas.
Información general sobre procedimientos.
Contenidos, fundamentos, historias de vida y de las organizaciones, en el desarrollo social y humano.
Capacitación a Redes:
Producción de materiales educativos para redes.
Bibliografía
Arroyo, Daniel. “El desarrollo local en Argentina”, selección de textos de Maestría PLANGESCO, 2002a.
__________ “Políticas sociales locales”, selección de textos de Maestría PLANGESCO, 2002b.
Ceraso, Cecilia y Arrúa, Vanesa. “Diagnóstico y Planificación de estrategias de comunicación en el municipio de Moreno. Informe final”, 2004.
Escobar, Arturo.
García Delgado, Daniel. Estado-Nación y Globalización, Norma, Buenos Aires, 1998.
Gutiérrez, Francisco.
Municipalidad de Moreno. “Plan de Gobierno 2004”.
* Las Profesoras Cecilia Ceraso y Vanesa Arrúa son docentes de la materia “Taller de Planificación Comunicacional en Políticas Públicas”, correspondiente al Ciclo Superior de la Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la UNLP.
