| Nathalie Iñiguez y Hugo Gariglio |
Integrar para crecer: Pymes y desarrollo local*
¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo somos?
El camino de la economía
El modelo de gestión
Comunicación Institucional en PyMEs: alcances y limitaciones de una tendencia creciente
Notas
Pensar en el desarrollo local como concepto supone identificarlo como un proceso que va del reconocimiento básico y elemental de lo que somos y tenemos, hacia un reconocimiento más general de nuestras circunstancias y nuestro contexto. No deberíamos mirarlo como un proceso que va desde lo general a lo particular sino al revés: supone pensar en una localidad, en un municipio, en una región y determinar cuáles son los recursos con los que se cuenta y cuáles no, para promover el desarrollo. Esta es la primera idea y la principal dificultad del concepto de desarrollo local. Es parte de lo que existe en una localidad, en un territorio, o, a lo sumo, en una micro región cuando se juntan más de un municipio. La idea de desarrollo local es pensar a partir de lo que tenemos en un determinado territorio.
El desarrollo local como concepto, además de pensar en el territorio, supone entenderlo como la idea del crecimiento económico con impacto social. Desarrollo local de una determinada localidad, de un partido o de un municipio, es aquella actividad económica que motoriza el crecimiento económico del lugar y mejora las condiciones de vida. Por ejemplo: si en una localidad se instala un hipermercado que genera un excedente económico y lo transfiere hacia fuera, pero no mejora las condiciones de vida de sus pobladores, se llama “crecimiento económico” pero no “desarrollo local”, porque no mejora la situación de distribución de sus habitantes. Por lo tanto cuando hablamos de impacto social estamos diciendo mejor cadena de distribución. No cualquier actividad económica fomenta el desarrollo local. Sólo aquella que, a la vez de motorizar el crecimiento y de generar volumen económico en el lugar, genera mejoras en las condiciones de vida y por sobre todo, en lo que tiene que ver con los ingresos de la población.
¿Hacia dónde vamos?
Lo expuesto permite definir como primer elemento del desarrollo local, el perfil. Una comunidad o un territorio sólo puede promover el desarrollo local en la medida en que tenga un perfil, es decir, un motor del desarrollo. Y cuando hablamos de desarrollo estamos diciendo aquella actividad que motoriza o genera el crecimiento económico del lugar con distribución del ingreso o con mejoras de las condiciones sociales. Sólo hay desarrollo local cuando una localidad tiene un perfil de hacia dónde va. Cada localidad debe encontrar cuál es su razón de ser y estar. Pero, para saber si una comunidad está en condiciones de encarar un plan de desarrollo local, si está en condiciones de motorizar el desarrollo, lo primero que hay que hacer es identificar cuál es y en qué condiciones está su perfil de desarrollo. Aquí debemos considerar y evaluar qué perfil económico productivo tiene la localidad.
En Argentina, actualmente, los municipios y las localidades están divididas en tres tipos de acuerdo a su perfil de desarrollo:
1. El primer grupo, las localidades o municipios que tienen un perfil definido y que no ha variado, no se ha modificado con el tiempo. Por ejemplo el turismo. La Argentina tiene más de 2.000 municipios y solamente el 5% está en esta condición. Es decir que, son muy pocas las localidades que tienen un perfil definido donde no hay mucho para discutir más que la organización de esas actividades.
2. El segundo tipo de territorio o localidad, está compuesto por los que tienen un perfil en crisis. Lo que motorizó el desarrollo del territorio, aquello que promovió el desarrollo y el crecimiento de ese lugar, está en crisis. Esto se puede abrir a la vez, en dos subtipos:
- Las localidades que tienen un perfil en crisis abrupta significa que, o una gran empresa o una actividad principal como puede ser el ferrocarril, un día paralizaron su producción y en consecuencia, esa localidad. Se quebró así el esquema productivo.
- Las localidades que tienen un perfil en crisis paulatina que no existe un día en la memoria del territorio en que se paralizó la producción, sino que se sigue haciendo lo mismo de siempre, pero cada vez integrando menos gente. Puede ser el caso del sector agrícola en la provincia de Buenos Aires.
3. El tercer tipo lo comprenden las localidades cuyo perfil no está definido. Esto no quiere decir que la localidad no tenga un perfil, sino que no lo tiene definido para el desarrollo local, su perfil no está orientado al crecimiento económico y al impacto social.
Ahora bien, el crecimiento o el desarrollo de un territorio tiene que ver con ideas de gestión y con la factibilidad económica, pero fundamentalmente, tiene que ver con la identidad local. Por eso, los programas de desarrollo local no se pueden construir desde afuera. La clave son los actores locales, los que viven en el lugar, ellos son los que pueden realmente motorizar un proceso verdadero de desarrollo local.
El eje del desarrollo local es definir un perfil. Un perfil no sólo está definido por lo que hay en ese territorio, por lo que se podría hacer en él, sino, además, por la viabilidad económica de lo que se propone y, fundamentalmente, por los que viven, cómo viven y qué expectativas tienen o no. No es sólo un problema técnico; es un problema cultural y de identidad para el desarrollo local. El mejor plan estratégico puede fracasar si no tiene nada que ver con lo que vive la gente del lugar. De ahí que el desarrollo local requiera de un fuerte consenso de las instituciones locales (sector público y sociedad civil).
Si no hay perfil definido, si no hay condiciones para un perfil de desarrollo, no hay modelo de desarrollo local posible. Si la localidad no puede definir hacia dónde va, no hay ninguna chance de pensar el desarrollo local.
El desarrollo local tiene una puerta de entrada que es el perfil productivo, que es aquello que motoriza el crecimiento económico y la mejora de las condiciones de vida. Aquí vemos con total claridad la importancia de la participación de las Pymes locales en diálogo e interacción con el sector público y la sociedad civil, a través de estrategias de comunicación destinadas a propender el crecimiento global.
El promover el desarrollo local no puede pensarse sin generar asociatividad o vínculos; esto es claramente un elemento sin el cual no se daría dicho desarrollo. A partir de aquí la clave es motorizar actividades económicas
En Argentina, precisamente, el grueso de las localidades está en situación de crisis de perfil o están en un perfil no definido, porque han sido muy castigadas por el proceso de desindustrialización y, en la última década, por la convertibilidad que terminó complicando aquello que había tenido un desarrollo evidente: las actividades rurales. Hoy están en crisis paulatina o abrupta porque las condiciones del contexto fueron cambiando mucho. El contexto económico fue muy desfavorable para las localidades y el principal problema del desarrollo local es: cómo poder definir un perfil en una determinada localidad si primero hay que ver hacia dónde va el país y en qué condiciones económicas está. Esta es la principal debilidad del desarrollo local.
Las fortalezas del desarrollo local tienen que ver con que los que lo hacen saben de qué se trata porque viven en el lugar y reconocen las condiciones. Pueden definir en algún sentido el rumbo hacia dónde van y esa es la diferencia fundamental: la potencialidad. Existe un problema de contexto para el desarrollo local pero hay muchas oportunidades en la medida en que están trabajando los actores del lugar, potenciando lo que existe en ese lugar.
¿Cómo somos?
Este segundo eje se concentra en clasificar y definir qué tipo de municipios pueden encarar actividades orientadas al desarrollo local. Argentina tiene más de 2.100 municipios. El municipio más grande es de casi 1.500.000 habitantes y el más chico es de 90 habitantes, con lo cual, el abanico es extremadamente amplio y obliga a hacer una división en, por lo menos, cinco tipos de municipio para tratar de ver estas condiciones de desarrollo local en cada uno:
- El primer grupo son las comunas. Son los municipios de hasta 2.000 habitantes. Tienen un componente casi exclusivamente rural. Hay una planta urbana muy pequeña y casi todos los componentes son rurales. No se puede encontrar a la sociedad civil muy organizada, sino que hay fundamentalmente redes de familia. Prácticamente no tiene condiciones para emprender nada.
- El segundo grupo es el de los llamados municipios chicos. Comprenden desde 2.000 a 10.000 habitantes. Aparecen rasgos de lo local, pero muy poco. Hay un poco más de equipos técnicos y fundamentalmente hay organizaciones de base: unión vecinal, asociación de fomento, club de barrio y en algunos casos, entidades intermedias como Cáritas, Cruz Roja o algunas instituciones más amplias. No obstante prácticamente no manejan muchos recursos y sería muy difícil planificar el desarrollo local.
- El tercer grupo son los municipios grandes. Básicamente son de 10.000 a 100.000 habitantes. Existe un Estado local más consolidado con secretarías, distintas áreas, más recursos, más conocimiento y hay organizaciones de base, entidades intermedias y -en muchos casos- universidades o sedes de universidades. Está más consolidada la estructura organizativa y en este nivel se conjuga la idea de lo local como “lo cercano” más allá de los recursos.
- En cuarto lugar aparecen las ciudades intermedias. Se presentan con 100.000 a 250.000 habitantes. Además de haber más recursos y más Estado local, la problemática social tiene que ver con la estructura de los servicios y esta problemática aparece como central junto con la problemática de las políticas sociales y la de la seguridad. Tiene más ventajas en términos de recursos porque recauda más al tener mejores condiciones. Pero se pierde la idea de cercanía y aparece la estructura gubernamental, la estructura del Estado al frente de la sociedad.
- Por último, aparecen las áreas metropolitanas. Son las localidades de más de 250.000 habitantes. El eje central está dado por los cruces de jurisdicción: La Plata y Gran La Plata; Rosario y Gran Rosario; Córdoba y Gran Córdoba; la ciudad de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires. Aparece la discusión sobre quién es el contribuyente, quién es el usuario y quién es el ciudadano del lugar.
En Argentina, el 85% de los municipios son de menos de 10.000 habitantes y reconocemos que tienen problemas para el desarrollo local porque cuentan con escasos recursos y escasas condiciones técnicas y organizativas, mientras que el 75% de la gente vive en ciudades de más de 100.000 habitantes.
Por lo tanto existen muchas pequeñas localidades, pequeños territorios casi sin población y en pocas jurisdicciones se da la concentración de población. Esto marca un primer problema a la hora de pensar el desarrollo local. El grueso de los gobiernos locales no tienen recursos suficientes. El grueso de la gente vive en instancias que no son locales, donde la cercanía ya no es un dato, sino en localidades con más de 100.000 habitantes, donde las conflictividades son de rutina. La estructura poblacional argentina hace que haya muchos municipios con pocas condiciones; pocos municipios superpoblados alrededor del Gran Buenos Aires, Rosario, Córdoba, Santa Fe y Mendoza. Primer elemento importante para tomar en cuenta.
Por lo tanto podemos decir que el desarrollo local no sólo es un problema de perfil, es decir de definir hacia dónde va, sino que es un problema de escala posible.
El camino de la economía
La tercera instancia a contemplar en el desarrollo local son los circuitos de economía que funcionan en un determinado territorio y que se dividen en tres grandes flujo: la economía formal, la informal y la de subsistencia.
- La economía formal se maneja con la lógica del mercado y de la competencia, trabaja con reglas de costo-beneficio y compite en calidad de producto.
- La economía informal en los últimos tiempos, ha tomado otras características en Argentina, que la hacen distinta y son claves para entender el desarrollo local. Este flujo económico no se maneja con normas de competencia o de mercado. Trabaja con costos muy relativos, pues nunca queda claro cuál es el precio de los productos y si es negocio o no aquello que se traduce en economía informal. Tiene un problema serio de calidad, sobre todo un problema de estandarización: una fuerte dificultad en el mercado informal para lograr que los productos sean parejos. Tiene problemas con el capital inicial: es sin capital inicial; el capital inicial generalmente es la mano de obra. Por último, se trabaja en volumen muy pequeño, se trabaja en una pequeña escala. En Argentina, la economía informal ha sido históricamente un complemento de la formal, sin embargo hoy se ha transformado en un sistema paralelo.
- La economía de subsistencia es más elemental. Aquí la producción es para el autoconsumo y predomina la escala familiar. La producción es asimétrica. Gran parte aparece más como política social que como política económica.
El modelo de gestión
El cuarto eje del desarrollo local tiene que ver con la gestión y para analizar este elemento se deben articular los instrumentos técnicos, la voluntad política y los actores. En otras palabras, para evaluar un modelo de gestión y ver qué condiciones hay de desarrollo local en un lugar, hay que establecer básicamente el qué se hace, cómo se gobierna y el quiénes participan. El estilo político, que es el cómo se gobierna puede ser centralizado, donde el que planifica y ejecuta es el gobierno municipal. Es un modelo no participativo, también llamado “modelo del hacedor”. Este modelo apunta a la eficacia, no busca que la gente participe sino que directamente busca hacer. Y con respecto a los actores involucrados en este modelo, el Ejecutivo es el encargado de hacer, planificar, diseñar y ejecutar.
El estilo político también puede ser descentralizado, parte de la base de que el que está en mejores condiciones de hacer las cosas, es el que está más cerca del problema. Este modelo tiene un problema que es el manejo de los tiempos. El acuerdo entre las distintas instancias, a veces, tarda mucho. Es lo que se llama modelo descentralizado participativo. Con respecto a la participación de los actores, aquí se pone el acento en la articulación de las organizaciones sociales, organizaciones de base, entidades intermedias y ONGs.
Finalmente puede ser de gestión asociada y supone que, en la planificación y en la ejecución, trabajan en conjunto el municipio y las organizaciones sociales. Definen qué van a hacer (la estrategia) articuladamente, de manera asociada. Por eso se lo denomina modelo de gestión asociada y cuando funciona bien, se supone que apunta a la sustentabilidad. Más allá de las modificaciones en la estructura política, el proceso tiene continuidad en la medida en que se institucionalizó. Ese sería el supuesto de la sustentabilidad. Aquí aparece con absoluta contundencia el trabajo desde la planificación comunicacional y la importancia del diseño de estrategias comunicacionales destinadas a crear y fortalecer espacios de interacción ente Pymes, sector público y sociedad civil.
Con respecto a los actores involucrados, el modelo de gestión asociada supone la articulación de estos dos niveles: el Ejecutivo y las organizaciones sociales.
Comunicación Institucional en PyMEs: alcances y limitaciones de una tendencia creciente
Desde inicios de los noventa a la fecha, y con mayor intensidad en los últimos cinco o seis años, estamos siendo testigos y protagonistas de un alborotado crecimiento del vínculo entre comunicación y PyMEs, fenómeno más o menos parejo en la mayoría de los países del centro y sur de América. La complejidad del camino recorrido por esta relación en particular comporta algunos rasgos claves, como la llegada de las nuevas tecnologías a manos de los estratos medios con ciertas capacidades de consumo que les permiten acceder a nuevos procesos sociales e incluso llegar a definir reglas de socialización a partir de los nuevos dispositivos.
La ilusión de la sociedad hiper-comunicada entra en diálogo con la ilusión de la incomunicación social. Y en el centro del debate las comunidades de públicos/ consumidores viven reordenando el sentido de los acontecimientos. La multiplicidad de las informaciones sobre las cuales estos públicos permanentemente trazan sus planos de sentido, promueven la aparición de expertos que indican a las grandes corporaciones cómo obtener una mejor posición. Es innegable que la comunicación estratégica, aplicada a las grandes corporaciones y orientada para dar cuenta de la Comunicación Institucional de dichas organizaciones, trae buenos resultados. Tanto es así que, sin demasiada reflexión, las PyMEs comenzaron a encontrar en las estrategias comunicacionales la respuesta a muchas de sus inquietudes.
En el caso argentino esto último aparece de la mano con una profunda crisis (otra profunda crisis) que afecta fuertemente toda la estructura social. La creciente competitividad por el sísmico achicamiento del mercado permite a las PyMEs visualizar las bondades de la comunicación, que a diferencia de otras disciplinas, responde a las preguntas de todos los bolsillos, incluso de los vacíos.
Este fenómeno nos expone a un nuevo panorama. Reconstruyendo nuestras ciudades, transformando viejas fábricas en nuevos emprendimientos de trabajadores. Trabajadores que no sólo hacen productos sino que a través de los productos cuentan sus historias, o spa urbanos que prometen atención personalizada con un enfermizo cuidado de su identidad visual (servicio de spa a domicilio y consultas on-line). Hoy uno puede amanecer con la novedad de que ha sido coronado con el mote de cliente VIP de la verdulería de su barrio, o recibir un mail de un colega que lo invita a participar de un seminario de aero-box en el gimnasio. Y de regalo un CD interactivo con la última clase de body-pump. Asistimos a una erupción de estrategias de Comunicación Institucional en las PyMEs.
Al parecer, nadie piensa ya en montar un negocio sin tener en claro que su logo proyecta una cierta idea que ha de ser coherente con la misión y la visión de la organización. Todos tenemos en nuestras agendas al menos un teléfono o dirección de correo electrónico de una imprenta, o de un diseñador gráfico, o de un aficionado al diseño Web, cuando no de un consultor en comunicación. Creamos direcciones de correo para estar disponibles las 24 horas para nuestros clientes. O para mostrar que allí estamos.
La apertura de nuevos canales de comunicación, la construcción de propuestas de identificación, así como la elaboración de un discurso institucional propio y diferenciable, enriquecido con un minimalista sistema de identidad visual parece constituir el nuevo paradigma de toda PyME que quiere subsistir en el sistema productivo. Vale la pena insistir en que las ventajas que la Comunicación Institucional produce, aplicada a las PyMEs son enormes. Sobre todo en función de las nuevas condiciones de mercado, ¿o una organización comercial de tipo familiar ha de competir en el imaginario colectivo con las propuestas eternamente renovadas de los grandes centros comerciales? Sin olvidarnos de los bajos presupuestos y frente a un equipo de especialistas altamente capacitados.
Quienes apostamos a esta mirada estratégica de la Comunicación Institucional orientada a las PyMEs estamos convencidos -o deberíamos estarlo-, de que nuestro trabajo es básicamente el de equilibrar la balanza para poder generar en nuestros clientes, un espacio propio desde donde elevar su “propuesta de mundo” al mercado. Asimismo es menester comprender que, en el afán de generar espacios de relaciones entre nuestros clientes y sus públicos, no debemos olvidar que nuestro rol como profesionales de la comunicación va ligado a la adecuación y coherencia de un ser y un hacer determinado.
Las acciones, que no siempre son voluntarias sino que obedecen a demandas concretas de nuestros clientes, son aquellas sobre quienes caerán las consecuencias de nuestras prácticas. No olvidemos que, aunque nuestro trabajo se desarrolla casi exclusivamente en el orden de lo simbólico, repercute directamente en la vida de las personas. Hay que comprender primero que las PyMEs, si bien en muy diversos modos, comparten lógicas que las hacen caber dentro de este sector del sistema productivo. El mismo que incluso ciertas modas de administración de grandes empresas se ha empeñado en imitar, con características que obedecen a un orden de cosas particular, con escalas productivas propias, con temporalidades diferentes y diferentes expectativas (no podemos comparar el nivel de expectativas de un joven ejecutivo de una gran empresa con el de un subgerente en la PyMe) no por ser una mejor que la otra, sino por ser tan alejada una de la otra.
Los puntos de encuentro no merecen duda alguna y tampoco generan problemas. El problema se constituye cuando se trata a una por la otra. El tema de desparticularizar a las PyMes es que justo allí tienen su punto fuerte. Al tratar -siempre hablando de Comunicación Institucional- a una PyME bajo las lógicas y exigencias de mercado de las grandes empresas, no solo no le generamos un agregado de valor, sino que coartamos su libertad de expresión en vez de conducirla. Y una de sus particularidades, a nuestro parecer la más atractiva de todas, es que las PyMEs poseen una altísima capacidad de vinculación, lo que nos permite generar articulaciones para fortalecer el accionar de nuestras organizaciones y obtener resultados de mayor envergadura que lo que produce la acción independiente.
Esta capacidad asociativa de la pequeña y mediana empresa es, para nosotros, uno de los pilares de la acción comunicativa. Pero esto no debe de funcionar como instrumento de medida, ya que cada región, y dentro de cada región cada sistema productivo y sus subsistemas, comportan realidades y caracteres diferenciables que debemos detectar y construir para poder operar. Ello hace del diagnóstico nuestra herramienta más preciada, ya que a través suyo podemos ubicar la situación de cada organización, su singularidad, revisar su capacidad de vinculación, ordenar sus prioridades, revisar sus canales de comunicación con el entorno, comprender sus lógicas de funcionamiento interno y hacer de lo deseable, lo posible.
Nuestro trabajo demanda una capacidad para captar esa singularidad, ya sea para exprimirla (como en el caso de la publicidad) o para expandirla (en el caso del discurso institucional), o bien para encausarla (en el caso del planeamiento comunicacional). Es por ello que lo primero que debemos evitar es el traspaso mecánico de estrategias y tácticas de comunicación que sabemos funcionan en las grandes corporaciones, y que sistemáticamente solemos aplicar. Para proponer acciones adecuadas es que debemos crear sistemas de gestión y de diagnóstico que den cuenta del lugar desde el cual mirar nuestros objetos de intervención, y de crear herramientas propias que permitan el logro de objetivos realizables.
Notas
* Los trabajos que integran el presente artículo se inscriben en el Proyecto de Investigación: “Planificación de la comunicación al servicio de la identificación y construcción de modalidades de desarrollo de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del partido de La Plata durante el período 2001/2002”, que fuera dirigido por la Lic. Natalie Iñiguez Rímoli e iniciado el 01/01/01 en el marco del Programa de Incentivos a Docentes e Investigadores. Formaron parte del equipo de investigación: Hugo Gariglio, Matías Mochen, Genoveva Surraco, Liza Gagna, Daniela Manqueo, Verónica Miravalle y Leandro Robuschi. La investigación finalizó el 31/12/03.
En las pymes también se conversa.
Comunicación, conversaciones y compromisos
HUGO A. GARIGLIO
Contenido
La Comunicación es más importante de lo que parece
Preguntar para conocer
Lenguaje y conversaciones
Conversaciones, compromisos y aprendizaje
La tarea y los actos del habla
Bibliografía
La Comunicación es más importante de lo que parece
Ya nadie pone en duda que el modelo tradicional de gestionar empresas no garantiza los niveles de realización personal y colectiva requeridos en estos durísimos tiempos de globalización. Las organizaciones, tanto públicas como privadas, e incluso las del llamado tercer sector están conscientes de que requieren profundos cambios internos para adaptarse a las condiciones actuales de incertidumbre y múltiples transformaciones.
Las PyMEs no son ajenas a este proceso y estos convencimientos, y en tal sentido se produce en ellas una intensa búsqueda. En algunos casos -los menos- producto de una comprensión profunda de la situación, en otros como consecuencia inevitable de crisis recurrentes que sacuden todos los procesos y valores sustentados durante años.
Algunas teorías -cuyo centro ha sido la reflexión sobre el lenguaje- surgidas en la segunda mitad del siglo veinte, en campos académicos ajenos a la actividad empresaria, están teniendo un fuerte impacto en la manera como concebimos el trabajo y la empresa. Una primera aproximación indica que para que una empresa funcione bien y los que trabajan en ella se sientan parte, es decir emprendan juntos, es necesario un buen desarrollo de la comunicación. Es también un lugar común pero pocas veces comprendido en toda su trascendencia, la afirmación de que la comunicación es más importante de lo que parece.
A partir de estas sugerencias respecto a la importancia fundante de la comunicación, asumimos una perspectiva, una manera de ver y conocer el mundo y por consiguiente la comunicación. Cuando en términos generales la gente habla de comunicación nos encontramos con una influencia muy fuerte de conceptos como información, mensaje, canal, flujo, toma de decisiones, ruidos, etc., estos énfasis a pesar que muchas veces vamos a escuchar renegar de esta mirada por sus rigideces y limitaciones, se infiltran, subyacen en la mayoría de los discursos y las prácticas en los ámbitos organizacionales. Esta manera de nominar la comunicación forma parte de la tradición racionalista, que creció y se formó históricamente en torno a la primacía del pensamiento racional.
El mandato tanto filosófico como metodológico dice que el mundo solamente es cognoscible a través de la experiencia y la razón. Este ha sido el fundamento de todo el desarrollo científico occidental y ha demostrado sus éxitos en las ciencias duras como la física, la matemática, la lógica, etc. Una aplicación moderna de esta tradición en el campo del desarrollo organizacional la encontramos en la utilización del análisis matemático para la toma de decisiones y la explicación del comportamiento humano. Es así que la toma de decisiones es vista como central de la actividad empresaria y es caracterizada como un problema de búsqueda y procesamiento de información.
Los modelos de comunicación tributarios de esta tradición racionalista con sus intentos reformistas o mejorados de la versión inicial, son demasiado lineales, definen la comunicación como la transmisión de mensajes y se centran en los problemas de los efectos, más que en el significado.
No estamos promoviendo en este escrito la inutilidad absoluta de estos modelos, pero si advirtiendo con énfasis los alcances de su aplicabilidad a situaciones restringidas en las prácticas empresarias o institucionales. Se trata de establecer límites de un abuso acrítico que no tiene en cuenta obviedades como, que para el emisor y el receptor un mensaje puede no tener el mismo significado. Y en cuanto al núcleo de la cuestión, la información no es algo objetivo sino interpretable para cada individuo, finalmente la inteligibilidad del mundo empresario es fundamentalmente social y no puede ser reducida a la actividad generadora de significados de sujetos individuales.
Existe una tradición diferente para entender la comunicación que ha resultado fructífera y abre caminos insospechados para la comprensión de las organizaciones y su dinámica, es la tradición hermenéutica. Nace como teoría de la interpretación de textos, en particular de textos místicos, sagrados y legales. La pregunta que se hacían sus seguidores era por que la gente encuentra significados en textos que existen desde hace muchos siglos y que son interpretados diferentemente en diversas épocas. El desarrollo moderno de esta perspectiva correspondió fundamentalmente a Hans-Georg Gadamer.
Preguntar para conocer
Preguntar significa admitir que no se sabe, que no se es dueño de la verdad y que se está dispuesto a entrar en diálogo con el otro. Lo contrario de preguntar, afirma Gadamer, es el opinar, que encubre la pretensión de universalizarse, es decir, de convertirse en opinión general, con lo que cierra toda posibilidad de progreso del saber.
Pero no todo preguntar es correcto, la pregunta correcta es aquella que está bien planteada, por lo cual penetra realmente en el problema de que se trata, rompiendo con lo admitido como obvio. De este modo expone a la luz los aspectos en conflicto, abriendo la posibilidad de sopesar los pro y los contra. El desarrollo de lo preguntado en la pregunta no sólo significa la fundamentación de lo correcto sino también, y al mismo tiempo, la refutación de lo contrario, razón por la cual el proceso adopta la forma metodológica de la conversación.
La primacía dada a la pregunta por la tradición hermenéutica tiene el sentido de desechar todo dogmatismo, al admitir el carácter siempre limitado de las propias posibilidades de conocer. Esto, en la medida en que se esté dispuesto a acompañar el preguntar con las decisiones que éste exige, que consisten en dejar en suspenso las propias convicciones, pues hay formas simuladas de preguntar -el interrogatorio en un examen, por ejemplo- que no son un genuino preguntar, pues ya se sabe la respuesta.
Preguntar auténticamente -al leer un texto o en una conversación- consiste en abrirnos realmente a aquello que se nos dice, poniéndolo en contraposición con nuestras propias convicciones. Debido a la forma de diálogo que adopta, donde el interlocutor puede ser una persona o un texto, así también por la importancia fundamental que concede a la pregunta, el elemento más universal y abarcador en el que se realiza la experiencia hermenéutica es el lenguaje mismo.
Lenguaje y conversaciones
Durante siglos, la interpretación generalizada sobre el lenguaje le confería a este un papel fundamentalmente descriptivo. El lenguaje servía para describir lo que percibíamos, lo que sentíamos o lo que pensábamos, expresaba, transmitía, comunicaba, la manera como observábamos las cosas. Pero al hablar nada se modificaba, la palabra tenía un papel pasivo. El lenguaje y la acción eran dos dominios separados.
Esta interpretación ha sido cuestionada y en profundidad, y se ha reconocido que el lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo. Se ha reconocido que el lenguaje nos permite hacer que pasen ciertas cosas, cosas que de lo contrario, de no mediar la palabra, no habrían ocurrido.
A través de él generamos nuevos objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes, aprendemos. A través de él también nos vamos constituyendo como identidades, sean estas tanto individuales como colectivas. Las conversaciones que decimos, que escuchamos, en las que nos comprometemos, van progresivamente contribuyendo a definir cómo somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. Hay acciones específicas que ocurren dentro del uso del lenguaje y estas acciones generan las actividades necesarias para el desempeño de las organizaciones de las que formamos parte.
El lenguaje no solo sirve para describir el mundo, el lenguaje es relacional. A través del lenguaje los seres humanos coordinan actividades para el logro de algo. La coordinación tiene lugar a partir de conversaciones. Las conversaciones son las unidades básicas del lenguaje. Como expresa el chileno Rafael Echeverría, “La noción de conversación nos permite entender formas de ser. Somos de acuerdo a nuestras conversaciones. Nuestras conversaciones definen lo que es posible y lo que no es posible. La noción de conversación permite abrir puertas. Permite saber que nos espera en el ámbito individual como en el ámbito organizacional.”
Conversaciones, compromisos y aprendizaje
Podemos distinguir dos grandes familias de conversaciones. Las que están cerca del mundo de las ideas llamadas de reflexión, de especulación, donde conversamos sobre opiniones acerca de alternativas existentes. No están directamente comprometidas con la acción. Utilizamos herramientas del diálogo lo cual supone exploración conjunta de posibilidades sin distinción de jerarquías y suspendiendo nuestros modelos mentales.
Vamos a denominar conversaciones para crear posibilidades, a aquellas que nos abren la posibilidad de conversaciones para la acción, pero que en sí mismas no conducen al compromiso de alguna acción concreta. Por ejemplo, si le decimos a un colega de trabajo: “podríamos hacer un taller de capacitación”, se abre una instancia para otra conversación en la que acordaremos llevar a cabo ese taller con día, hora y responsables de su dictado y el compromiso mutuo de cumplirlo.
Las conversaciones cerca del mundo de las acciones, son las que generan los compromisos necesarios para llegar a la acción. Vamos a denominar conversaciones para la acción, a aquellas mediante las cuales se establecen acuerdos o compromisos, que son los que generan precisamente acciones.
Si a los trabajadores no manuales de una empresa PyME o los miembros de una organización pública se les formularan las siguientes preguntas: ¿Qué hacen en la empresa?, ¿Qué hacen en la oficina?, ¿Qué acciones ejecutan la mayor parte del tiempo? Las respuestas serían: “...atiendo gente, coordino, vendo, capacito, oriento, asesoro, informo, evalúo, escucho reclamos, lidero un equipo de vendedores, etc.”.
Cualquiera sea la respuesta, se debe reconocer que todo lo que hacen lo hacen conversando. Lo hacen conversando con otros y con ellos mismos. Las acciones que llevan a cabo la mayor parte del tiempo en la empresa o negocio, las hacen conversando. La dinámica de la organización está constituida por las redes conversacionales que a su vez generan una red de compromisos mutuos que los miembros establecen unos con otros. Cada persona está ligada a la organización por compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas condiciones de satisfacción determinadas. Esta red interna de promesas es lo que le permite a una organización cumplir sus propias promesas con sus miembros o clientes si se trata de una entidad en el mercado.
Es muy aleccionador en este sentido otro lúcido chileno, el consultor Fernando Flores, “La empresa es una red de compromisos, originados en el compromiso con el cliente. La gestión no consiste en mover cosas y gente, sino en manejar red de compromisos. Las empresas fracasan cuando no hacen esto de manera adecuada. Un Concorde que sale atrasado no vale nada”.
El manejo de compromisos involucra, entonces, a la habilidad para tener conversaciones para la acción, es decir conversaciones de pedidos, ofertas y promesas efectivas. Así, una organización puede ser considerada como una red de conversaciones que generan compromisos mutuos. El problema es que muchas veces, quienes deben administrar estos compromisos, (gerentes, responsables, jefes, encargados, etc.), no tienen la suficiente habilidad para hacerlo. Conversar parece cosa fácil, pero generar conversaciones productivas, para la acción, para los compromisos, requiere de un diseño conversacional que supere las amenazas, es decir los quiebres comunicacionales propios de la rutina empresaria.
El resultado de tal incapacidad se manifiesta en promesas incumplidas, pedidos y ofertas poco efectivos y conversaciones de acción muy poco productivas. Prometemos todo el tiempo, el problema es que muchas de las promesas ni siquiera sabemos que las hicimos, y esto afecta la relación, porque el otro, el que está esperando sí sabe que le hicimos una promesa, y si no cumplimos con una promesa que ni siquiera sabemos que hicimos, la identidad empieza a estar afectada, el interlocutor, el otro no puede tener confianza.
Cada vez que hacemos una promesa y no cumplimos, pagamos un precio y el precio entre otros es que comenzamos a ver restringida nuestra capacidad de prometer. Obviamente este fenómeno no se da exclusivamente en las organizaciones del sistema productivo. Y si no, pensemos por un momento en las organizaciones políticas y los gobiernos. ¿Cuál es la capacidad de prometer de la actual dirigencia?
La cadena de promesas constituye la coordinación de acciones humanas en todos los ámbitos de la vida social. Por eso se habla de “comunidades de compromiso” cuando referimos a las organizaciones humanas. Un trabajo reciente realizado en el Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT (EE.UU) demuestra que el desarrollo de nuevas aptitudes organizacionales requiere de una profunda tarea de reflexión y evaluación, este paper firmado por Peter Senge y Fred Kofman se denomina sugestivamente: “Comunidades de Compromiso: el corazón de las organizaciones de aprendizaje”.
En los tradicionales modelos empresarios, saber es más importante que aprender y afirmarse en viejas respuestas es más reconocido que abrirse a nuevas preguntas. Estas rutinas le restan poder a las organizaciones, le quitan posibilidades y pueden acarrear pérdidas enormes.
Por ello es necesario, útil y promisorio que las empresas (que las PyMEs) sean capaces de aprender, de cambiar para fortalecer su capacidad de sostener compromisos para la acción. Esta decisión de aprender suele ser difícil para las organizaciones. Pero cuando la institución se da cuenta que el costo de cambiar es menor al de no cambiar, entonces cambia.
Uno de los pilares de las organizaciones que aprenden los constituye el diseño productivo de un conjunto de prácticas conversacionales orientadas a la acción efectiva.
La tarea y los actos del habla
Si analizamos el carácter del trabajo en las empresas podemos reconocer la presencia de dos dimensiones diferentes:
1. La tarea individual.
2. Las actividades de coordinación.
La tarea individual requiere dos competencias, la técnica, propia de la especialización dentro de la empresa, por ejemplo, ventas, producción, atención a clientes, etc., y la conversacional. En el dominio del lenguaje reconocemos varias competencias, que remiten tanto al escuchar como al hablar. Tomemos el escuchar: ¿ quién puede dudar de la importancia que reviste escuchar en la productividad del trabajador no manual?, ¿Cómo incide escuchar en la productividad de un directivo, de un jefe de proyecto, de un vendedor, de un asesor?, ¿Cómo podemos garantizar una escucha más efectiva? Ya hemos hablado del papel que cumple el preguntar en la perspectiva hermenéutica, el abrirse al mundo del otro, del interlocutor, en otras palabras la importancia de hacerse cargo de la escucha -el llamado lado oscuro de la comunicación- que reconoce la historia de las interrelaciones de los miembros de una organización, las que van tejiendo la “telaraña” que otorga sentido a cada una de nuestras acciones comunes.
Tomemos ahora el hablar: en las acciones conversacionales que emprende un trabajador requieren combinarse diferentes modalidades del habla, en la medida que haya incompetencia en alguna de ellas, se resiente la efectividad y los resultados de su conducta conllevan importantes consecuencias en sus equipos de trabajo las que, a su vez, comprometen también la productividad de la empresa.
Dentro de las distinciones lingüísticas con las que operamos reconocimos aquellas que se vinculan al mundo de las ideas, y aquí hablamos de opiniones, observaciones y declaraciones. Si bien resulta sencillo el entendimiento intelectual de las diferencias entre estas distinciones del lenguaje, solemos colapsarlas en nuestro accionar y es aquí donde se originan gran parte de las discusiones y de los conflictos en las relaciones interpersonales. Nos estamos refiriendo a los conocidos “quiebres comunicacionales”. En otras palabras, el mundo que nos rodea, está constituido en mayor medida por lo que llamamos rutinas sobre las cuales normalmente no reflexionamos -son transparentes a nosotros-. Prestamos atención a estas rutinas cuando se produce una ruptura en el normal desenvolvimiento de las cosas -quiebre- Esto puede ser vivido como un problema o como una oportunidad para crear una nueva transparencia. Desde este punto de vista el aprendizaje es un quiebre.
En fin, de los actos del habla surgen muchas competencias conversacionales concretas. Entre ellas están incluidas, por ejemplo:
- la manera en que hacemos y fundamentamos nuestros juicios
- la manera como los entregamos y los recibimos
- la manera como pedimos y ofrecemos
- la manera como elaboramos y cumplimos nuestras promesas, etc.
¿Qué cabe esperar de un trabajador que no tiene las competencias para fundamentar los juicios que hace con respecto a las consecuencias de las acciones que emprende? ¿Qué cabe esperar de un jefe de equipo o un encargado de un comercio que tiene dificultades para cumplir con las promesas que hace, o que cuando las hace el tiempo de cumplimiento y los estándares no están claros? ¿Qué pasa cuando estas son áreas de incompetencias generalizadas en los trabajadores de la empresa?
Las respuestas a estas preguntas hablan por sí mismas.
En cuanto a las actividades de coordinación, el lenguaje es la gran herramienta que poseen los seres humanos para coordinar acciones entre sí. La productividad de los procesos de trabajo en la empresa no resulta sólo de la productividad de las tareas individuales que conforman dichos procesos, sino que dependen en una medida equivalente de la manera como esas tareas se coordinan entre sí.
Las tareas no se coordinan solas. Quienes las coordinan son las personas, que efectúan para ello peticiones, ofertas y promesas. Estos tres actos lingüísticos constituyen la conversación de acción por excelencia.
Pedimos y ofrecemos para que las cosas pasen. Si las cosas no pasan como queremos, nuestro pedido -o nuestra oferta- no es efectivo, y en tal sentido, debemos revisar si contiene todos los elementos de un pedido -oferta- efectivo, donde distinguimos:
- Orador (quien hace el pedido). En general este es un elemento que suele estar presente.
- Oyente (quien recibe el pedido). En ciertas situaciones el oyente no esta claramente definido. Un ejemplo bastante común se verifica en las reuniones donde se solicita el cumplimiento de ciertos temas pendientes, pero el orador no identifica claramente el responsable de cumplirlos.
- Tiempo en que se hace la promesa y tiempo de cumplimiento. Este es uno de los elementos que en mayor medida provoca confusiones. Al definir el tiempo hay que utilizar la mayor precisión posible.
- Acción en el futuro (aclarar que es lo que queremos que pase).
- Marco de obviedad compartido (lo que es obvio, común y no se dice). El punto no es abrir permanentemente el marco de obviedad, sino revisar si es posible que haya temas no compartidos que afectan el cumplimiento de un pedido.
- Condiciones de satisfacción. (es la contrapartida de los marcos de obviedad, lo que consideramos que es necesario aclarar para conseguir lo que queremos tal como lo queremos). Es importante aclarar que las condiciones de satisfacción corresponden a quien hace el pedido. Hasta tanto el solicitante no se considere satisfecho el pedido no ha sido cumplido efectivamente.
- Presunción de competencia (a quien hago el pedido). No pedir a un oyente sin las competencias para realizar el pedido.
- Presunción de sinceridad (de ambos).
Cuando un pedido o una oferta son aceptados, aparece la promesa. La promesa ya genera realidades en el momento de ser emitida, ya que una persona contando con la promesa que le hizo otra persona, prometerá a su vez distintas cosas a los demás. La cadena de promesas constituye la coordinación de acciones humanas. La construcción de “comunidades de compromiso” u organizaciones que aprenden exige un vuelco en la forma de pensar e interactuar. Sin compromiso, nunca se realizará el arduo trabajo necesario. Sin comunidades de gente verdaderamente comprometida, no hay oportunidad real de avanzar.
Arie de Geuss, uno de los precursores del concepto de organizaciones inteligentes, dijo “...la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo es la capacidad de la organización para aprender constantemente...”.
Esta es la tendencia, este es el desafío, porque a final de cuentas en las PyMEs... también se conversa.
Bibliografía
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