Washington Uranga y Carolina Arribi




El aporte de la comunicación al desarrollo de las organizaciones*


Contenido
Gestionar la propia existencia, gestionar lo social
Comunicación y gestión: dos realidades inseparables
Primera tensión: Entre lo planificado y lo imprevisible
Segunda tensión: Entre lo urgente y lo importante
Tercera tensión: Entre lo individual y lo grupal
Cuarta tensión:Entre la cultura y la ley
Quinta tensión: Entre la innovación y la continuidad
Sexta tensión:Entre lo interno y lo externo
Séptima tensión:Entre lo local y lo global
Algunas apreciaciones parciales
Bibliografía
Enlaces
Notas 

Comunicacionalmente hablando la gestión no se restringe a una mirada interna de la organización, sino que resulta también del análisis de las relaciones que se constituyen entre la misma organización (como tal) y su contexto, por una parte, y de las relaciones que cada uno de sus miembros genera en el entorno, por otra(1).

Preferimos utilizar el concepto de procesos comunicacionales, en lugar de hablar lisa y llanamente de la comunicación para guardar coherencia con una concepción de la comunicación que se apoya sobre todo en las relaciones y en las interacciones entre los sujetos que son actores de la misma.

En concreto nos estamos refiriendo a las prácticas específicas de comunicación que se verifican y pueden ser reconocidas en el contexto de las prácticas sociales. En otras palabras: a situaciones de comunicación protagonizadas por actores, individuales o colectivos, en permanente dinamismo y situados en proyectos, en organizaciones o instituciones.

En todo caso los procesos comunicacionales hacen referencia a los actores, a espacios de necesidades y demandas comunicacionales vinculadas con las prácticas que se verifican en la sociedad. Al ubicar estos procesos comunicacionales como centro de nuestra preocupación y objeto de estudio estaremos dirigiendo nuestro análisis a las situaciones de comunicación, a reconocer en ellas sus interdeterminaciones fundamentales y a proponer, a modo de estrategias, las soluciones que consideremos adecuadas.

Gestionar la propia existencia, gestionar lo social

Es en este sentido que afirmamos que gestionar la sociedad y las organizaciones en cualquiera de sus aspectos, supone gestionar la propia vida y la propia existencia. Aunque no se puede limitar la gestión institucional o social a la mera proyección de la gestión de la propia vida y de la propia existencia, sí podemos decir que se trata de dos aspectos inseparables y que, aún teniendo características y aspectos diferentes a considerar, no puede gestionar lo social quien no es capaz darle un rumbo y conducir sus acciones personales hacia un determinado objetivo y horizonte.

Quien se propone gestionar en el espacio institucional o social, no puede separar esa tarea y esa experiencia de la gestión de su propia vida y de su propia existencia. Por esa misma razón toda discusión o debate acerca de la gestión en la sociedad no puede separarse de la gestión de la propia existencia. Hay que tomar en cuenta, sin embargo, que la gestión colectiva es también el resultado de una construcción y de una responsabilidad colectiva en la toma de las decisiones y no meramente la suma de las individualidades. Gestionar institucional o socialmente es un proceso y acciones que involucran a los sujetos participantes desde su propia individualidad y subjetividad, pero con un resultado que no es meramente la suma de las partes, sino el resultado del intercambio creativo y el producto enriquecedor de consensos y disensos.

Pero retomando la afirmación anterior, es importante advertir que en términos sociales uno de los mayores cuestionamientos que se hace a la dirigencia radica precisamente en la contradicción entre lo que proponen y lo que hacen, en la manera que gestionan en el ámbito público y como lo hacen respecto de sus propios intereses y responsabilidades particulares. Toda gestión pone en juego, en primer lugar, la capacidad y la necesidad de cada uno y de cada una, de cada sujeto comprendido como actor social, de tomar las propias decisiones en función de la satisfacción y la realización personal y, también y al mismo tiempo, de su relación con los otros actores en que se mueven en el escenario cotidiano.

Gestionar la propia existencia es inseparable de la gestión social y de las organizaciones. Todas las decisiones que se toman (la gestión) tienen incidencias en el plano social e institucional (organizacional) y en el plano personal (de la existencia).

En la gestión social y colectiva el sujeto busca siempre proyectarse, es decir, trascender su individualidad para ejercer influencia, incidir sobre lo institucional y lo social. Por esta misma razón la gestión está directa y profundamente ligada a los seres humanos, con todas sus características y complejidades. En la gestión la complejidad de los sujetos se entrecruza y se asocia con la propia complejidad de los escenarios y de las organizaciones a gestionar.

Lo individual y lo colectivo, lo individual y lo social, están mutuamente influenciados y condicionados en la gestión. Son dos planos que inciden directamente el uno sobre el otro para ir configurando desde allí las características de toda gestión. Esto quiere decir que importan los carismas y las opciones de los sujetos de la gestión tomados de manera individual, pero también los procesos de construcción colectiva que se dan entre los diferentes actores participantes, como así también todos aquellos elementos y situaciones propios del contexto institucional y social.

Las características de una gestión se configuran por las condiciones, la formación, la trayectoria y la experiencia de los sujetos, la manera como éstos gestionan su propia vida y su propia existencia, la forma como procesan la construcción colectiva los distintos participantes del proceso de gestión, pero también por las condiciones materiales que ofrece el contexto.

Comunicación y gestión: dos realidades inseparables

Cuando nos referimos a nuestras organizaciones tenemos que comenzar planteándonos que comunicación y gestión son dos realidades inseparables. Toda gestión comunica, sostiene Daniel Prieto Castillo. La gestión habla de nosotros, de lo que somos y de lo que queremos ser, como personas y como organización. Comunicamos cuando hablamos, pero también cuando decidimos permanecer en silencio. Comunicamos con nuestros gestos, con la disposición de los espacios, con nuestras poses, con lo que producimos, con las presencias y con las ausencias, con las decisiones, con la forma de ejercer el poder y la autoridad, con la manera de trasmitir conocimientos.

Pero al mismo tiempo las elecciones que vamos tomando en materia de comunicación (los medios que elegimos, los sentidos que producimos) expresan-configuran un modo de gestión. Gestión y comunicación, comunicación y gestión son dos realidades inseparables en nuestras organizaciones.

La gestión puede ser definida como la acción o las acciones destinadas a organizar y coordinar decisiones en función de un objetivo y con una dirección determinada. Por lo tanto, la gestión se define por la acción. Es una tarea que tiene relación con el cambio e involucra y compete a los actores, sujetos individuales y colectivos, al ámbito concreto en que estos se desempeñan y al contexto en el que el propio ámbito y los actores se encuentran insertos.

La gestión está directamente asociada a la toma de decisiones porque implica siempre elegir entre una o más alternativas. Estas alternativas se vinculan con el hacer o con el hacer hacer.

También por este motivo cuando nos referimos a la gestión estamos haciendo referencia a hechos, situaciones y circunstancias que entrañan una doble complejidad: la de los sujetos involucrados y la de la situación-contexto en la que estos se encuentran inmersos.

“Gestionar -decíamos en otro trabajo- es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Para ello es necesario ponderar, negociar y producir siempre nuevos consensos”. Y agregábamos que “en ese sentido, cuando nos referimos a la gestión estamos hablando de una acción política”(2).

Toda reflexión sobre la gestión, tomada esta en su sentido integral, entrecruza necesariamente otros temas como la complejidad, el conflicto, el poder, la participación, la democracia y los diferentes procesos hacia la toma de decisiones.

Lo anterior supone, por supuesto, entender la gestión como un modo concreto y efectivo de intervención en las prácticas sociales. Gestionar es también construir medios eficaces y eficientes para incidir en la realidad en busca de que los acontecimientos tomen un rumbo deseado. Desde otro lugar, gestionar es también encontrar y desarrollar los medios y las acciones, los caminos más adecuados para vincular, mediante la planificación, el presente con un horizonte utópico. La eficacia de la gestión está determinada también por la planificación, es decir, por los objetivos que se tracen y las acciones que se programen a partir de una mirada diagnóstica sobre la situación que nos ocupa.

“En materia de gestión o de estrategias de gestión -sostiene Ramón Martínez Guarino- no existen recetas preestablecidas. En general, no hay un solo camino para llegar a un destino. Tampoco se puede decir que el camino está predeterminado. Puede haber ventajas o preferencias derivadas de situaciones concretas, por las coyunturas de un momento y de un lugar”.(3)

También por ello hablamos de la gestión como un proceso integral. La secuencia diagnóstico-planificación-organización-evaluación habla de funciones de un proceso que se integra en la gestión. Tales funciones son partes o etapas, no necesariamente secuenciales, de la gestión. En este sentido podemos afirmar que la gestión es una acumulación de prácticas llevadas adelante por actores en las que estos buscan proyectarse, es decir, trascender su individualidad para ejercer influencia, para incidir, sobre lo institucional y lo social.

El desarrollo de la gestión implica, necesariamente tensiones entendidas como aspectos no necesariamente contradictorios sino como acentos que alternadamente van cobrando relevancia a lo largo del proceso de la gestión. Consecuentemente, en el relevamiento de las realidades y contextos de las distintas organizaciones, realizado durante el trabajo de campo, se ha podido observar la existencia de ciertas tensiones que caracterizan y/o identifican la cultura organizacional de las mismas. Por ende, las tensiones no tienen que alcanzar, necesariamente, una resolución. Sino que pueden coexistir siempre a lo largo de todo el proceso de gestión, pero requieren de ciertos métodos, maneras o formas adecuados para ponderar los acentos, tomar en cuenta las prioridades y solucionar aquello que se presente como contradicciones.

Primera tensión: Entre lo planificado y lo imprevisible

Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. Podemos hacer muy buenos pronósticos en base a un profundo conocimiento de la realidad; podemos trabajar con intensidad para encauzar el futuro en una u otra dirección, pero nunca tendremos la certeza total de lo que va a ocurrir hasta el momento de actuar. La interacción con esa novedad es sustancial de la gestión.

Gestionar supone enfrentarse a la imprevisibilidad de los acontecimientos y asumir el desafío de encontrar sobre la marcha alternativas complementarias o al margen de lo planificado. El primer paso y cada paso suponen la aceptación de que “se hace camino al andar”.

La habilidad de quien gestiona reside en mantener una dirección en medio de aquella turbulencia constituida por los imprevistos, por el libre albedrío de los actores sociales y la complejidad de los contextos particulares que los constituyen y atraviesan como así también los resultados no esperados de nuestras propias acciones.

Segunda tensión: Entre lo urgente y lo importante

Uno de los problemas centrales a resolver en el desarrollo de la gestión consiste en aprender a actuar en medio de la urgencia de los cortos plazos, sin perder la direccionalidad en vista del mediano y largo plazo. En otras palabras: atender lo urgente sin olvidar lo importante. Es frecuente escuchar hablar a los responsables de la gestión de las dificultades para transitar ese vertiginoso día a día de la gestión sin perder el rumbo, sin olvidar la necesidad de construcción colectiva, sin limitarse a la inmediatez de lo posible.

La gestión exige planificación, es decir, organizar los pasos y las acciones para reducir la incertidumbre y en función de aquellos objetivos que se han elaborado desde una mirada prospectiva, es decir, desde el futuro soñado e imaginado por los actores. Pero, tal como se señalaba antes, la realidad es más rica que todo lo imaginado y previsto por la mente humana. Hay demandas que surgen de la coyuntura y que se transforman en urgentes. Exigen respuestas. No hay una fórmula que de una adecuada medida entre lo importante y lo urgente, pero sí hay un principio que exige pensar todas las acciones de la coyuntura (las urgentes) en función de los objetivos trazados al mediano plazo (lo importante).

Teniendo también en cuenta que nada es inamovible. No hay nada que no pueda ser modificado. Y que también los objetivos de la planificación pueden ser cuestionados y deben ser ajustados en función y a la luz de las de los grupos.

Tercera tensión: Entre lo individual y lo grupal

En un tiempo de crisis de las organizaciones, de los proyectos, de ruptura de los contratos sociales fundamentales y de la fragmentación de los relatos, gestionar debería ser siempre y fundamentalmente una alternativa y una oportunidad personal, grupal y organizacional de desarrollo.

Un colectivo, una organización se genera cuando sus miembros se constituyen en el mismo proceso. Otra vez nos referimos a la coherencia entre el ser y el hacer, entre la vocación de ser y de incidir. La organización no puede pensarse de manera disociada de sus miembros, de los propósitos, los objetivos y las aspiraciones de estos. La organización crece y se desarrolla en la medida que también lo hacen sus integrantes, en tanto sujetos históricos.

Los anhelos de la organización cobran sentido y se constituyen en la construcción colectiva y solidaria de quienes la integran. De tal manera la razón de los grupos humanos y de los colectivos se redefine permanentemente en la relación creativa y articulada entre lo individual y lo grupal.

La gestión puede pensarse como una senda, un camino para el desarrollo personal, grupal y organizacional, siempre y cuando se transforme en una vía de entrada para la búsqueda permanente de conexiones entre el desarrollo y el aprendizaje personal y organizacional; generando compromisos recíprocos entre el individuo, la organización y la sociedad.

Las particularidades en lo grupal adquieren otros sentidos, ya que las individualidades y lo grupal tienen cotidianeidades y rutinas distintas. La organización, la institución tiene información acumulada que se ubica por fuera de la historia y la memoria individual de cada uno de sus miembros, y no. Esto es: ser parte como individuo de un colectivo también implica un sentido de pertenencia e identificación con objetivos, sueños y metas que permiten formar parte y tener parte con otros en los grupos, organizaciones, comunidades, instituciones.

Para que puedan ser aprovechadas en lo grupal las experiencias individuales tienen que ser apropiadas, discernidas e incorporadas colectivamente.

Otra dimensión de esta misma tensión es la que se plantea entre las personas y las instituciones. Cuando la acción grupal adquiere rutinas y rituales, se transforma en modo de ser y actuar colectivo, construye su propio lenguaje y sus códigos. Cuando la gestión se formaliza aparece la institución como forma de consolidar no solamente las relaciones, sino las formas de esa gestión. Un ejemplo de ello es la educación. Cuando la labor educativa sale del ámbito familiar donde se generó en un principio surge la escuela como otras de las instituciones socializadoras, fundamental en la constitución de las subjetividades.

Gestionar en las instituciones exige, entre otras cosas:

- Conocer la memoria (lo que sucedió) (rutinas, discursos, acumulación de experiencias)

- Desentrañar los modos de apropiación que los actores tienen de esa memoria

- Discernir sobre los modos de circulación del poder (voluntad de dominio de los actores)

- Capacidad de respuesta para las contradicciones que se generan por la entropía de las decisiones.
Por ejemplo: diagnosticar, una tarea imprescindible para la gestión, puede poner en evidencia que hay más personal que el necesario y generar despidos. Departamentalizar en una facultad con muchas carreras puede ser aconsejable desde el punto de vista de la gestión académica y de reasignación de responsabilidades, pero también puede generar distorsiones respecto del proyecto educativo o de ciertas prioridades políticas.

Cuarta tensión:Entre la cultura y la ley

Toda gestión puede entenderse también como una manifestación de la cultura. La cultura, comprendida como manifestaciones del modo de ser y actuar de los actores en un contexto determinado, tiene la flexibilidad propia de la libertad de los sujetos, de las relaciones y las asimetrías propias del poder. Pero cuando la sociedad necesita que la cultura (en el sentido amplio también la producción, las relaciones de poder, etc.) manifieste la voluntad de incidir preponderante de un grupo o sector, la cultura deviene en normas, en leyes.

La cultura es también una forma de institucionalización de la gestión social, porque supone acuerdos, consensos. ¿Qué estamos diciendo cuando hablamos de la cultura de un pueblo? La cultura es también una forma de “disciplinamiento social”.

La ley es una forma de institucionalizar la cultura y la gestión de lo social. Por eso, cuando la sociedad necesita institucionalizar la gestión produce leyes, es decir, normas que regulan la gestión social. ¿Qué significa “vivir en la ley”? Gestionar lo social a partir de lo comúnmente aceptado. Pero eso no es gratuito porque siempre produce sufrimiento dado que es una limitación a la libertad individual, en el sentido que lo señala S. Freud.

Al gestionar vivimos en permanente tensión entre la cultura y la ley. Y particularmente en momentos de crisis como los que estamos atravesando la ley no alcanza, se torna insuficiente y es superada por el dinamismo de los acontecimientos.

Quinta tensión: Entre la innovación y la continuidad

Cuando la gestión se formaliza en las instituciones y se transforma en normas, se genera casi inevitablemente una resistencia al cambio.

Pero aún en aquellos casos en que no se llega a constituir en ley, también existen hábitos culturales que se resisten al cambio. Es la seguridad de lo conocido frente a la incertidumbre de lo desconocido que se refleja en el dicho popular: “más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Sexta tensión:Entre lo interno y lo externo

La comunicación interna en nuestras organizaciones tiene demandas específicas, plantea necesidades propias de los grupos y de los actores que allí se reúnen. La comunicación interna tiene que ver con la identidad y con el funcionamiento organizacional para alcanzarla, pero también con el cumplimiento de los objetivos personales de los actores.

Si bien esto no está disociado de lo externo (los públicos, las audiencias, los beneficiarios y los propósitos de la institución) permanentemente vivimos esta tensión entre el adentro y el afuera, entre los objetivos internos y las necesidades externas.

Pero, como decíamos en otro momento, toda organización refleja hacia fuera lo que hacia dentro y la comunicación entre la organización, como actor colectivo, y sus públicos incide, necesariamente, en la vida y en la marcha de cada organización.

Séptima tensión:Entre lo local y lo global

Es conocida. Existe en todos los espacios y no hay todavía una resolución que parezca adecuada y eficaz en función de la gestión. Nos parece insuficiente el slogan que intenta resolver el tema con la afirmación que dice “pensar globalmente y actuar localmente”.

Lo global y lo local no tienen, necesariamente, las mismas lógicas. Dependiendo de cada proyecto, de cada iniciativa y de cada institución esta es una tensión que necesitará nuevas búsquedas y resoluciones.

Algunas apreciaciones parciales

Para dar cuenta de la tarea que implica la construcción del conocimiento, comenzamos por poner en común aquel que compromete a la constitución de nuestras propias subjetividades, formas de ser. No podemos evitar auto-reconocernos como sujetos que transitamos la vida en crisis en medio de la crisis, sujetos que nos constituimos interpelados por el desconcierto, la inestabilidad, las inseguridades y la tensión entre el dolor y la felicidad, pero también interpelados por la tarea sustancial de no dejar de pensarnos y re-descubrirnos como sujetos de conocimientos que reaprenden el mundo a la vez que se reaprenden y, precisamente en ese acto se encaminan hacia la transformación individual y colectiva.

De este modo, la investigación en comunicación se vuelve un factor fundamental en la construcción de los escenarios y de las prácticas sociales, por lo que resultan imprescindibles ciertos saberes, instrumentos y técnicas que permitan reconocer cómo “lo comunicacional” se constituye en este espacio y colabora en la construcción de las relaciones individuales y colectivas. Por esto, la mirada focaliza su atención en los procesos sociales que entrañan una perspectiva de comunicación que rescata las manifestaciones populares de los grupos de base, su participación, la libertad, la expresión de sus voces y discursos, sus sueños y expectativas y la creación, como aspectos esenciales a partir de los cuales observar y comprender los escenarios en los que las vidas son narradas.

Así, la voluntad de emprender y sostener un proceso de investigación significa una decisión política estratégica que entraña la articulación, es decir, el diálogo de las dimensiones políticas y culturales del complejo entramado social. Una decisión que permite hacer lecturas de las prácticas sociales en escenarios concretos y particulares, para comprenderlos en relación con otros más globales.

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Enlaces
La Comunicación: Clave para el desarrollo humano http://www.fao.org/sd/cddirect/cdpub/SDREpub.htm
CD-ROM sobre Comunicación para el Desarrollo http://www.fao.org/sd/SPdirect/CDre0053.htm
Especialización en Comunicación para el Desarrollo http://www.fao.org/sd/SPdirect/CDan0019.htm
Federación Latinoamericana de Facultades de Comunicación Social- FELAFACS
Agujero Negro http://www.agujeronegro.net/
La Iniciativa de Comunicación http://www.comminit.com/la/
CIESPAL-Centro Internacional de Estudios Superiores de Comunicación para América Latina


Notas
* El presente trabajo se inscribe en el Proyecto de Investigación: “La planificación de la comunicación aplicada a la gestión de organizaciones sociales, comunitarias y educativas, que actúan en espacios urbanos”, que fuera dirigido por el Prof. Washington Uranga e iniciado el 01/01/01 en el marco del Programa de Incentivos a Docentes e Investigadores. Formaron parte del equipo de investigación: Carolina Arribi, Javier Carou, Martín Iglesias, María Bosch, Daniela Bruno, Hernán Díaz, Lucía Guerrini, María Flor Gianfrini, Graciela Radulich, Héctor Thompson, Teresita de Jesús Vargas, Andrea Iotti, Isabel Peyssé y Cecilia Huarte. La investigación finalizó el 31/12/03.
1 MARTINEZ GUARINO, Ramón. Estrategias de gestión y microplaneamiento, Buenos Aires, Ed. Lumen Humanitas, 1996, p. 30.
2 URANGA, Washington y equipo de cátedra. Comunicar utopías, mimeo, 2002.
3 MARTINEZ GUARINO, Ramón. Op. cit., p. 23.